RALUCA GEORGESCU

Ca tot vorbeam de curand despre eficienta vs. eficacitate, mi s-a atras atentia ca fiecare dintre cele 2 poate fi privita din mai multe puncte de vedere.

Problemele apar atunci cand punctele de vedere trebuie sa coincida. Si trebuie sa coincida. Cele 3 parti cu tot atatea puncte de vedere sunt clientul, antreprenorul, angajatul (echipa). Pentru fiecare conteaza in mod vital altceva. Ceea ce conteaza pentru fiecare se rezuma in management in urmatorul mod:

• CTB – Critic to business – eficacitate – sa alegi bine lucrurile pe care le faci si sa le faci;
• CTC – Critic to client – eficienta – sa faci lucrurile bine (calitate buna), in timp util si cu costuri mici;
• CTE– Critic to employee – simplitate – sa nu fie greu de implementat.

Unde gasim excelenta unei afaceri si a managementului acesteia? La intersectia celor 3 curbe corespunzatoare punctelor critice pe grafic – acolo unde clientul este multumit, afacerea devine profitabila si angajatii nu muncesc foarte mult.

La cursurile plictisitoare de management, project management sau negociere cu totii invatam ca obiectivele pe care ni le setam trebuie sa fie SMART. Aflam chiar ca ar trebui sa fie SMARTER. Va plictisesc, pentru cei care nu stiu, ce inseamna obiective SMARTER, pe scurt:

• Specifice;
• Masurabile;
• Abordabile – posibil de atins;
• Realiste;
• Temporal definite;
• Extensibile si controlabile;
• Recompensatorii.

Ei bine, teoria chibritului din planificare referitoare la obiective nu se incheie niciodata aici. Ni se aduce aminte ca un obiectiv formulat corect este obligatoriu formulat in termeni pozitivi. In special, pentru ca are un alt efect asupra moralului Pentru ca mintea oricum nu percepe negatia si obtinem efectul invers – in loc de “sa nu fumez” ne vom focusa pe “sa fumez”. The Secret si ideea ca “primim mai mult din ceea ce nu vrem”.

M-a distrat azi un exemplu citit intr-un curs legat de formularea pozitiva a obiectivelor pe care voiam sa il impartasesc cu voi. Pe Ana o deranjeaza vecinul de alaturi care isi face renovari in casa si face mult zgomot. Ia hotararea de a se duce sa se certe cu el. Prietenul Anei ii atrage atentia ca va strica relatiile cu el si o roaga sa nu ii spuna vecinului nimic deplasat. Ana promite: “Nu ii voi spune nimic deplasat, crede-ma. Ai incredere in mine, nu ii spun absolut nimic deplasat”. Ana ajunge la usa vecinului, bate, vecinul deschide Ana ramane muta. Isi propusese sa nu spuna nimic deplasat. Nu isi propusese ce anume sa spuna.

Exemplu pueril, snoava expirata si totusi mai profund decat pare. A ne fixa ce sa nu facem si ce vrem sa nu mai fie in viata noastra, nu inseamna ca ne-am fixat si ce sa facem, ce ne dorim sau cu ce inlocuim ceea ce nu am vrea sa mai fie.

Dinamica conflictelor este comparata, in literatura de specialitate, cu un iceberg. Modelul iceberg-ului de studiu al conflictelor spune ca un conflict se aseamana cu un iceberg din punctul de vedere ca doar o mica parte din iceberg este vizibila la suprafata apei. Partea mai mare – spun geografii ca aceasta are 6/7 – este cufundata in apa si nu poate fi vazuta daca ne uitam din exterior.

Septimea din iceberg pe care o vedem noi la suprafata apei este, de fapt, aparenta/pretextul conflictului – ceea ce pare ca s-a intamplat. In realitate, cauzele sunt de obicei mult mai profunde, neintelegerile sunt bine inradacinate, de multe ori factorul decisiv fiind o perceptie creata in timp despre celalalt sau comportamentul sau. Doar o parte din dinamica unui conflict este accesibila in mod direct, realitatea conflictului este insa mai mult intuitiva, ascunsa, ingropata in incertitudine.

Separam astfel 2 parti ale conflictului, numite de psihologi:

• nivelul obiectual - varful vizibil al iceberg-ului – faptele, ceea ce pare ca se intampla, comunicare care au loc;

… si…

• nivelul psihosocial - partea din profunzime a iceberg-ului – temerile celor aflati in conflicte, perceptiile lor din trecut, nesigurantele, sentimentele si dorintele lor, tabu-uri sau convingeri ale lor care au fost incalcate, desi ei nu au parut a se sesiza, lucrurile care raman nespuse.

Toti am remarcat ca lucrurile care ne deranjeaza tind sa escaladeze, fiecare reactionand la reactia celuilalt, fiecare pregatind un raspuns celuilalt pe masura pentru cel mai mic lucru care deranjeaza, pana cand lucrurile scapa de sub control si o mica neintelegere ajunge un conflict, care conflict continuat ajunge sa aiba repercusiuni. Repercusiunile apar intrucat fiecare ia o decizie in urma conflictului.

O reteta sigura pentru evitarea conflictelor este sa incercam o “imersiune in adancimea conflictului”. Sa ne gandim, inainte de a reactiona, la ce s-ar putea ascunde sub apa din punctul celuilalt de vedere. Intuind ce se ascunde sub apa, am putea gasi o solutie care va darama iceberg-ul inca din adancime.

Progres inseamna inca din definitie evolutie. Evolutia presupune schimbare. Schimbarea duce catre reinventare.  Albert Einstein este cel care spunea ca “Problemele importante cu care ne confruntam azi nu pot fi rezolvate la acelasi nivel de gandire la care eram atunci cand le-am provocat”. 



Prin urmare, pentru a depasi o problema de azi trebuie sa ne ridicam putin privirea, sa gandim in ansamblu, sa evoluam spre o alta perspectiva asupra lucrurilor. Un citat pe care il ador din Buddha – “Schimbarea este singura constanta”.  Keep reinventing yourself… 

O distinctie despre care se vorbeste foarte mult in cartile de management si probabil arhi-cunoscuta pentru majoritatea. Mi-a fost adusa aminte intr-o discutie aprinsa cu o amica astazi si m-am gandit sa o reamintesc. Pe scurt, desi in DEX cuvintele apar ca fiind sinonime, diferenta este de nuanta, minima, dar cruciala in strategie si management strategic:

eficienta = doing things right

eficacitate = doing the right things

De multe ori in elaborarea unei strategii se uita analiza mai clara a notiunii de eficacitate, trecandu-se direct la eforturi de obtinere a eficientei. Din pacate insa, indiferent daca faci lucrurile cum trebuie, este relativ dificil sa obtii excelenta si avantaj competitiv daca nu faci lucrurile care trebuie.

Si, ca tot suntem la lucrurile care trebuie facute si strategie, as vrea sa reamintesc principiul lui Pareto, care ilustreaza foarte bine distinctia dintre cei doi termeni. Principiul lui Pareto sau regula 80/20 spune ca: “80% dintre efecte sunt generate de 20% dintre cauze”. Strategic, o reusita este sa determini prin analiza strategica acei 20% care sunt cu adevarat importanti si sa te concentrezi asupra lor.