RALUCA GEORGESCU

“Surround yourself with the best people you can find, delegate authority and never interfere.” – Ronald Reagan

Am vorbit rautacios despre micromanagement si intepator despre relatia individualism -> supraasumare. Voiam sa va propun sa ne concentram acum atentia asupra liniei care leaga cele 2 subiecte: delegarea. Sau, mai bine spus, asupra lipsei acesteia. Este lipsa delegarii sau delegarea ineficienta o problema pentru o companie sau pentru o echipa sau este un subiect despre care se face prea mult zgomot?

In primul rand, ce intelegem prin delegare ineficienta?

Delegarea ineficienta inseamna ca membrii echipei tale petrec mai mult de jumatate din timp realizand taskuri pentru care sunt supracalificati. O mai putem traduce prin faptul ca membrii seniori isi ocupa timpul cu taskuri pe care le-ar putea indeplini personalul junior sau membri ai echipei care nu au aceeasi experienta.

Observatie: nu discutam despre situatii de genul cereri de la client. Spre exemplu, chiar managerul general al firmei se poate duce personal la o intalnire cu un client, chiar daca este vorba de un task de Account Executive, atunci cand clientul este cel care isi doreste acest lucru in mod specificat. 




Pai si… unde ne doare de fapt? Cam care ar fi consecintele delegarii ineficiente la nivel de companie?


- Costuri mai mari in mod nejustificat – Evident, prima oara ne doare la portofel. Daca personal supracalificat se ocupa de anumite taskuri ale unui proiect, acel proiect va ajunge in mod logic sa coste mai mult decat ne-am dori. Profitabilitatea proiectelor scade.

-  Demotivarea echipei - Membrii echipei care considera ca se ocupa de taskuri “marunte” pentru ei, taskuri procedurale sau pentru care se simt supracalificati va fi demotivat. De asemenea, va tinde sa stagneze, neintalnind provocari cu ocazia carora sa isi creasca performanta.

- Stagnarea performantei – Membrii seniori care executa taskuri de junior pierd practic ocaziile de a gasi provocari o data cu care sa se dezvolte. De asemenea, seniorii care tind sa se supraaglomereze cu taskuri sub nivelul lor nu vor mai avea timp si energie sa invete spre a-si imbunatati performantele.




OK, deci ne doare. De unde apare problema delegarii ineficiente la nivelul unei companii?

- Obiective vs activitate - In primul rand, o cauza ar fi aceea ca managerii isi doresc sa detina controlul. Asta intrucat se pune accent pe performantele individuale, nu pe performantele echipei. Isi doresc sa aiba controlul asupra lucrurilor bine facute iesite din mainile lor. Nu asupra unei echipe eficiente care face lucrurile bine sub mainile lor. Un punct de vedere care vine din organizarea companiei si din sistemul de evaluare. O companie care recompenseaza obiectivele si nu activitatea va forta managerii sa delege prin simplul ei principiu de functionare, pentru ca nu vor putea duce la indeplinire totul de unii singuri. Atunci cand se pune accent insa pe numarul de ore lucrate si numarul de taskuri executate, managerii vor lucra si pentru echipa lor.

- Lipsa unui plan individual de dezvoltare – In al doilea rand, atunci cand managerul deleaga simte ca pierde autoritatea si meritele asupra unui task. Si daca nu are un alt level la care sa urce, se va simti lipsit de motivatia de a delega un obiectiv sau o activitate. Daca, in schimb, managerul isi cunoaste planul individual de dezvoltare, stie ca are de terminat acest nivel si de urcat la urmatorul, de invatat noi lucruri, va fi mult mai incantat de a lasa din maini un task si a preda stafeta.





Bun, am inteles. Si cum ne propunem sa rezolvam problema delegarii ineficiente?

- In primul rand, prin contracararea uneia dintre cauze – prin mutarea accentului de pe activitate individuala pe obiective de echipa.

- Apoi prin recompensarea managerilor care isi dezvolta performantele in timp – daca la fiecare evaluare, un manager este recompensat, chiar daca nu s-a dezvoltat de la ultima evaluare, atunci el nici nu va fi foarte motivat sa invete ceva pana la urmatoarea evaluare. OK, atunci nu il recompensam, ii spunem ca a stagnat, ii explicam ca a ramane pe loc nu este in filosofia firmei si va intelege ca trebuie sa invete. Va trebui apoi sa delege pentru a putea trece la nivelul urmator.

Simplu? Destul de. Probabil exista si alte solutii pe care mi-ar face placere sa le aud.

In concluzie, ce ziceti? Merita sau nu merita sa invatam sa delegam eficient? Este sau nu o problema daca nu delegi?

Ca tot se discuta zilnic despre criza – previziuni, estimari, riscuri si oportunitati:

“Don’t worry about what anybody else is going to do… The best way to predict the future is to invent it.”

“Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates.” – Magic Johnson

Credeti ca leaderul unei echipe ar trebui sa se focuseze pe jucatorii de tip C din echipa lui (cei care inca nu tin pasul sau nu si-au insusit inca viziunea) sau pe jucatorii de tip A (cei care aduc deja valoare adaugata, tin pasul, stiu deja viziunea si o pun in practica cu succes).

Specialistii in leadership sustin ca ar trebui sa te focusezi pe jucatorii de tip A. Totusi, in practica ajungi deseori sa te focusezi pe cei de tip C. Tendinta este naturala – este uman sa fii tentat sa il ajuti pe cel care a ramas in urma. Cauza este simpla. Tinzi sa dai mai multa atentie celui care “tipa” mai tare, nu celui care stie deja ce are de facut. Dar oare cel care merge dupa tine inainte nu va fi cel care se va simti neglijat? Oare progresul nu va veni din focusul pe jucatorii de tip A care vin dupa tine?

Mi-am amintit de asta citind in Money express ce intreba Manfred Kets de Vries – guru leadership INSEAD – in cadrul conferintei pe care a tinut-o la Bucuresti: “Daca sunteti pe Titanic, va loveste un aisberg, aveti in barca de salvare 5 locuri, pe care dintre oamenii vostri ii alegeti?“. Ceea ce vrea sa sublinieze de Vries este ca focusul ar trebui sa fie pe acesti 5 oameni.

Mai haios, tot asta vrea si Bill Cosby atunci cand afirma: “Nu cunosc reteta succesului, dar stiu sigur care este reteta esecului: sa incerci sa ii multumesti pe toti“.

Este acelasi lucru cu Put first things first aplicat in cadrul echipei tale. Asa cum in viata trebuie sa acorzi in primul rand timp si sa dai prioritate persoanelor si lucrurilor care conteaza, este la fel de natural sa acorzi prioritate oamenilor de baza, coechipierilor care merg la fel de repede cum iti doresti inspre viziunea ta. Restul vor urma.

“It’s a vice to trust all and equally a vice to trust none” – Seneca

Este increderea in sine o virtute morala care separa oamenii in buni si mai putin buni sau este mai mult o alegere comportamentala cu consecinte imediate in comportamentele celorlalti si in relatiile pe care le avem cu ei?



Am avut parte in ultima vreme de experiente care m-au facut nu o data sa spun ca “De maine nu mai am incredere in X” sau uneori chiar ca “Nu mai am incredere in nimeni”. Poate ti s-a intamplat si tie. Mi-am dat apoi seama ca este posibil sa fie vorba mai mult despre o alegere comportamentala, mai degraba decat despre o virtute morala pe care o caut in ceilalti. Priveam nu demult oamenii ca fiind despartiti in “de incredere” si “nu de incredere” – de o parte si de cealalta a acestei virtuti morale, pe care mereu incercam sa o adulmec la cei cu care intram in contact.



M-am gandit de curand ca este posibil sa fie vorba despre mine insami – aleg sa am incredere, aleg sa nu am – este in sine un comportament al meu care se reflecta si in celalalt si in comportamentul lui. 



Exista 2 tipuri de oameni, dupa cum spune Andy Szekely in audiobook-ul “Tehnici de credibilizare instantanee“:



- cei care pornesc de la neincredere – “Nu am incredere in tine pana la proba contrarie” – pornesc deci de la prezumtia de vinovatie;



- cei care pornesc de la incredere – “Am incredere in tine pana la proba contrarie” – pornesc deci de la prezumtia de nevinovatie.



Carcotasii i-ar numi pe primii paranoici si pe cei din a doua categorie naivi. Slava domnului ca eu nu sunt carcotasa :p



M-am privit de multe ori pe mine insami realizand ca tind sa fiu paranoica si sa ii suspectez pe cei din jur de lucruri la care eu insami sunt predispusa si, in acelasi timp, tind sa fiu credula atunci cand este vorba despre lucruri pe care eu nu le fac niciodata, deci ma astept ca nici cei din jur sa nu le faca. Si ma intreb apoi “cum a putut sa faca asa ceva?” respectivul total socata. Doar eu nu as fi putut face asa ceva.



Pe de alta parte, mi-am amintit de un post mai vechi al lui Vlad care rezuma foarte bine – in viziunea mea – ideea de incredere. Detalii aici. Rezumatul postului este urmatorul: “la baza oricarei relatii bazata pe incredere sta de fapt increderea in sine“. In acesta viziune, este deci suficient sa iti faci tie promisiuni pe care sa le poti respecta, crescandu-ti astfel increderea in tine. Astfel, vei creste si iti vei imbunatati si relatiile cu cei din jur. Cei care nu au incredere in nimeni, sunt de fapt cei care nu au prea mare incredere in ei. 



Trecand mai departe, corelam opinia lui Vlad cu citatul din Daniel Defoe de acum cateva saptamani. Rezumatul ar fi ca uneori cei care sunt dispusi sa aiba incredere – uneori chiar oarba – in ceilalti, au foarte multa incredere in ei insisi. Au incredere in altii, le dau si altora incredere in ei insisi si in el. Si pana la urma nu mai este atat de relevant ce perceptie are cel din fata ta despre tine, cum ma intrebam atunci. Pentru ca tu il poti face sa iti preia parerea, poti sa ii cresti increderea in el si in tine, prin simplul fapt ca ai tu incredere in tine. In sprijinul acestei idei, Abraham Lincoln spunea ca “Oamenii in care ai avut incredere deplina iti vor returna increderea inzecit“.  



Exista si perceptia “paranoica” conform careia nu poti fi inselat, daca nu ai niciodata incredere. Cea mai simpla cale de a nu fi dezamagit, este aceea de a nu avea incredere. Devii astfel infailibil, pur si simplu prin faptul ca nu are cine sa te dezamageasca. Ca revers al medaliei, nu vei avea nici cine stie ce relatii cu cei din jur sau, in mod sigur, nu vei avea niste relatii bazate pe autenticitate. Este ca si cum ai spune ca cea mai sigura metoda de contraceptie este abstinenta. Si totusi… cati suntem dispusi sa apelam la ea? Benjamin Franklin sustine ideea spunand ca “There’s none deceived than he who trusts“. El era in mod clar abstinent =))



In timpul in care ma gandesc care este calea pe care o voi alege eu, ma gandeam sa va cer si voua parerile despre incredere? Sunteti abstinenti, mergeti pe exces sau moderatie in ceea ce priveste increderea?



Pe post de concluzie, inchei pozitiv cu ceea ce spunea Ernest Hemingway “Cea mai buna modalitate de a-ti da seama daca ar trebui sau nu sa ai incredere in cineva, este sa incerci si sa ai incredere“.  

Ti se spune ca nu ar trebui sa oferi un produs in sine, ci experienta utilizarii unui produs sau, mai bine zis, experienta utilizarii unui brand. Ceea ce nu ti se spune este ce fel de experienta isi doreste publicul tau target, clientul tau, sa ii fie oferita. Si cum poti sti cel mai bine ce sa ii oferi decat fiind tu insuti parte din acest target? Traind viata propriului tau public target.



 In orice business, auzi zi de zi sa te focusezi pe client. Focusul pe client aduce reusita unei afaceri. A aduce valoare adaugata clientului aduce valoare adaugata business-ului tau. 



Cum ti se spune sa te focusezi pe client? Prin cererea de feedback de la acesta, prin cercetari de piata, prin focus grupuri si prin cunoasterea lui. Ceea ce nu ti se spune de multe ori este ca cea mai eficienta metoda de a asigura focusul pe client este prin a trai ca el.



A fi tu insuti parte din publicul tau target. A trai ca el. Traieste-ti publicul target! Pune-te in papucii lui!



Ce inseamna concret a trai viata targetului tau:



- identifica membrii cheie din publicul tau target, cunoaste-i, imprieteneste-te cu ei, fa parte din aceeasi comunitate, fii unul dintre ei;  



- studiaza cum se imbraca, cum se poarta, pe unde merge publicul tau target si imita-l – participa la aceleasi evenimente, mergi in aceleasi locuri, frecventeaza aceleasi locuri;



- vezi cum vorbeste, ce citeste, la ce se uita, ce asculta, pe ce site-uri sta publicul tau target si fa si tu parte din aceeasi comunitate ca si el;



- nu pierde din vedere publicul tau target, fii mereu in pas cu el, cu noutatile din domeniul sau. 



Cel mai bun exemplu care imi vine in minte este un interviu pe care l-am citit mai demult cu redactorul-sef Vogue Anna Wintour. Aceasta spunea ca nu ar putea niciodata scrie pentru Vogue sau decide ce ar trebui scris pentru Vogue daca nu ar frecventa aceleasi localuri si evenimente ca femeile carora se adreseaza si nu si-ar cumpara la randul ei genti Prada sau rochii Balenciaga. Daca nu stii senzatia pe care ti-o lasa detinerea unei genti Prada, nu vei sti niciodata de ce sa desfiintezi sau sa elogiezi alte genti. Si sa fii de aceeasi parere ca si publicul tau target. 



Live your target – spune filosofia The Secret: pentru a-ti atinge obiectivele, este suficient sa incepi sa le traiesti. Live your target spune experienta de lucru cu clientul. Probabil acesta este cel mai eficient si cel mai usor mod de a conduce un business care sa ofere experiente placute clientilor sai.