RALUCA GEORGESCU

“If you want to sail a boat, do not instruct the men to saw wood, stitch the sails, prepare the tools and organize the work, but make them long for setting sail and travel to distant lands.” – Antoine de Saint-Exupery

Un leader nu spune cum, ci inspira in legatura cu ce sa faca cei care il urmeaza. A avea o viziune despre ceea ce isi doresc pentru viitor este mult mai puternica decat a sti exact pasii care urmeaza sa ii faci. Atunci cand inspiri oamenii in legatura cu unde sa ajunga, ei vor gasi singuri cai pentru a ajunge acolo.

Viziunea motiveaza fara a da directii

Acest lucru il exemplifica Vlad intr-un interviu pentru Startups.ro prin exemplu legat de destinatia Odessa. Este un exemplu foarte relevant apropo de drum si obiectiv in antreprenoriat. Gandeste-te ca pleci spre Odessa cu masina, noaptea, si nu ai mai fost niciodata acolo. Consideri ca vei ajunge la Odessa? Daca raspunsul este pozitiv, atunci esti un antreprenor. Stii sigur ca poti ajunge la destinatia pe care ti-ai propus-o, desi noaptea nu vezi decat la 200 de metri in fata. Esti convins ca vei gasi indicatorul catre Odessa si vei sti sa gasesti si drumul.

Drumul sau obiectivul?

Un leader merge pe unde nu exista drum si lasa o urma pentru a fi urmat. In antreprenoriat, ceea ce este esential sa stii este obiectivul – ce iti doresti sa realizezi. Drumul il vei descoperi singur, doar chiar aceasta este placerea antreprenoriatului. Pericolul si riscul fac parte din ecuatie. Drumul este experienta pe care o acumulezi. Este la fel de importanta ca si obiectivul. Pentru drumul catre obiectiv insa, un leader nu cere indicatii, nu are nevoie de o harta. In fond leaderii si antreprenorii sunt cei care vad lucrurile diferit – au propria lor viziune. Viziune prin care reusesc sa ii inspire pe ceilalti din jur sa ii urmeze.

“Competence, like beauty, truth and contact lenses is in the eye of the beholder.” – Dr. Laurence J. Peter

Principiul lui Peter spune ca intr-o ierarhie fiecare angajat tinde sa avanseze pana cand atinge propriul prag de incompetenta. Principiul a aparut pentru prima oara intr-un articol din 1967 al lui Dr. Laurence J. Peter si a fost ulterior publicat de Dr. Laurence J. Peter si Raymond Hull in cartea “The Peter Principle – Why things always go wrong“.

Explicatia principiului lui Peter – Acest lucru poate fi remarcat in special in corporatii si firme mari. Atunci cand un angajat este performant, de obicei pentru a fi motivat el este avansat catre urmatoarea pozitie ierarhica. Acest lucru este reiterat atata timp cat angajatul performeaza bine si exista loc pozitii in care sa fie promovat. La un moment dat, angajatul va ajunge la o pozitie in care nu va fi performant, fie pentru ca nu ii va placea sau pentru ca nu i se va potrivi sau pentru care nu va avea aptitudinile necesare pentru ea.

Exista si un corolar la Principiul lui Peter care spune ca munca efectiva este realizata de catre angajatii care nu si-au atins inca pragul de incompetenta.

Prag de incompetenta este, cel putin dupa parerea mea, un termen cam arogant. Sau unul care ne poate revolta. As prefera sa ii spun pragului de incompetenta, prag in care randamentul nu este cel dorit.

Ce propune principiul lui Peter este sa verificam de fiecare data cand dorim sa rasplatim un angajat pentru performanta sa printr-o promovare daca este competent pentru pozitia pe care urmeaza sa o primeasca. Daca avem dubii sau constatam ca nu poate fi promovat, putem gasi cai alternative de promovare – cresteri salariale, bonusuri, cursuri de dezvoltare pentru respectiva pozitie, etc. Cu alte cuvinte, inainte de a promova un specialist foarte bun la jobul de manager, ar trebui sa ne asiguram ca acesta dobandeste abilitati manageriale, prin cursuri teoretice si practice, prin testarea acestuia intensiva, training-on-the-job si coaching odata ce a fost promovat.

Consecinte ale manifestarii Principiului lui Peter intr-o organizatie ar putea fi:

• fonofilia – managerul respectiv isi ascunde incompetenta ocupandu-se cu telefoane si emailuri inutile, dar care ii ocupa timp;
• papiromania - managerul respectiv isi ascunde incompetenta de a nu putea face ceva cuantificabil si practic facand rapoarte si documente, proceduri pentru absolut orice, crescand birocratia interna a firmei;
• arhivofilia – este tot o forma de papiromanie exagerata, care nu rezulta doar in documente si rapoarte, ci chiar in arhive si dosare organizate de fisiere, documente si rapoarte;
• ierarhofilia - managerul respectiv isi ascunde incompetenta prin angajarea excesiva de personal in propria echipa, cresterea echipei managerului respectiv.

Evident, cele de mai sus nu sunt manifestari constiente. Sunt consecinte explicate si prin legile lui Parkinson. Rezultatul este ca un om care isi atinge asa-numitul prag de incompetenta va gasi alte lucruri cu care sa isi umple timpul in afara jobului respectiv, pentru a se simti motivat si eficient.

Potentiale obiectii la Principiul lui Peter sunt de obicei acelea ca neaga posibilitatea fiecarui om de a se autodezvolta si de a evolua din punct de vedere profesional. Ei bine, Principiul lui Peter nu spune ca omul nu poate deveni competent. Ceea ce spune este ca este bine ca el sa fie trainuit pentru jobul respectiv si testat ulterior trainingului, inainte de a fi promovat.

Principiul lui Peter a fost si generalizat: orice lucru care functioneaza este folosit in noi conjuncturi pana atunci cand nu va mai functiona.

Si, ca amuzament de final, din Principiul lui Peter a derivat Principiul lui Dilbert, care sustine ca “leadershipul este o modalitate naturala de eliminare a idiotilor din fluxul de productivitate”. Cu alte cuvinte, Dilbert sustine ca incompetentii sunt promovati intentionat pentru a-i lasa pe ceilalti specialisti sa isi faca treaba foarte buna pe care o fac si pentru a preveni potentialele dezastre ce pot fi create de acestia in zona de productie.

“Work expands so as to fill the time available for its completion.” – Cyril Northcote Parkinson

Timpul este pierdut pentru ca este disponibil. La fel de celebre in lumea corporatiilor ca si legile lui Murphy, legile lui Parkinson contin cateva sfaturi amuzante legate de eficienta. Prima lege a lui Parkinson a fost pentru prima oara publicata in 1955 in The Economist intr-un eseu scris de catre Cyril Northcote Parkinson si sustine ca “Munca se extinde pentru a umple timpul alocat indeplinirii ei“.

Cele 3 legi ale lui Parkinson, rezumate in respectivul eseu si in scrierile ulterioare ale autorului, pot fi rezumate astfel:

1. Prima lege a lui Parkinson – Orice activitate se extinde atat cat sa umple intregul timp afectat efectuarii ei.

2. A doua lege a lui Parkinson – Cheltuielile cresc atit cat sa egaleze veniturile.

3. A treia lege a lui Parkinosn – Expansiunea inseamna complexitate si complexitatea decadere; sau, si mai simplu, cu cat mai complex, cu atat mai aproape de moarte.

Pe langa cele 3 legi de mai sus, Parkinson a mai adaugat si 2 axiome corelate:

Axioma 1 – O oficialitate doreste sa-si sporeasca subodronatii si nu rivalii.

Axioma 2 – Oficialitatile isi dau de lucru unele altora.

Ca exemple pentru a demonstra caorice activitate se extinde continuu pentru a umple timpul afectat efectuarii ei, Parkinson a folosit cazul unei doamne in varsta care isi poate petrece intreaga zi pentru a scrie si expedia o scrisoare nepoatei. La fel, un angajat poate face o prezentare pentru un client atat intr-o ora – recurgand doar la trecerea in revista a lucrurilor esentiale -, cat si 2 saptamani, intrand in detalii, dezvoltand propunerile, etc. Legea lui Parkinson este data ca exemplu si de Tim Ferriss in 4-hour workweek ca sfat de eficienta.

Legea lui Parkinson sustine deci 2 lucruri aparent opuse si totusi complementare:

* Limiteaza sarcinile la cele importante pentru a scurta timpul de munca;
* Limiteaza timpul de munca pentru a limita taskurile la cele importante.

Ideea ascunsa in spatele acestei legi, spusa mai concis este aceea ca timpul este pierdut pentru ca este disponibil. Eustresul este bun. Distresul este rau. Atunci cand avem timp putin la dispozitie, intervine eustresul si suntem mai eficienti. Practic, ideea este legata de principiul lui Pareto sau principiul 80/20 si de diferenta dintre eficienta si eficacitate. Time management inseamna in primul rand a face lucrurile importante, fara a pierde timp inutil cu lucrurile care nu conteaza atat de mult.

Acestor legi ale lui Parkinson li se adauga si alte legi amuzante, invartindu-se in jurul acelorasi principii din cele 3 legi de mai sus, reprezentand de fapt aplicatii ale legilor pentru diferite domenii. Spre exemplu, exista si o lege a lui Parkinson aplicata telefonului. Legea telefonului a lui Parkinson sustine ca eficacitatea unei conversatii telefonice este invers proportional? cu timpul afectat convorbirii.

“Life is what happens to you while you are busy making other plans.” – John Lennon

Daca ai un plan B atunci mai mult ca sigur il vei folosi. Daca ai un plan B inseamna ca nu crezi suficient de mult in planul A. Si probabil vei actiona in consecinta. Henry David Thoreau spune sa nu te uiti niciodata inapoi, daca nu ai de gand sa o iei intr-acolo.

E sigur sa ai toate ouale intr-un singur cos?

A crede 100% intr-un plan – planul A, sa zicem – inseamna a-ti mobiliza toate resursele in acea directia. Focusul tau este intr-un singur sens si atunci vei observa in jurul tau resursele si solutiile necesare pentru materializarea planului tau A.

O alta perspectiva spune ca atunci cand ai toate ouale intr-un singur cos – a se citi crezi 100% in planul A si iti mobilizezi toate resursele in aceasta directie, cautand mereu solutii si cai alternative la capicitate maxima (si reusesti pentru ca atentia ta este 100% in aceasta directie) – risti ca dand gres cu planul A sa dai gres cu totul. Sa ramai fara alternative. Mai pe scurt, este mai riscant.

Dar doar tu esti un leader, nu? Iar leadership-ul implica intotdeauna risc, cai necunoscute.

Prepare for the worst. Plan for the best.

Atunci cand ai in vedere si planul B inseamna ca alergi dupa 2 iepuri deodata. Chiar daca alergi dupa unul mai tare si dupa altul mai incet. Deci ai urmatoarele inconveniente:

- atentie distributiva, deci injumatatita pentru fiecare dintre planul A si planul B – lipsa de focus poate face sa nu vezi mereu solutiile si oportunitatile care apar in cale;

- randament injumatatit atat pentru planul B, cat si pentru planul A;

- repozitionare imediata – orice mini-esec in cazul planului A, te va duce catre planul B;

- confunzi panta cu fundatura – iti vei asuma sa renunti mult mai usor, chiar si atunci cand este de fapt intr-o panta, nu intr-o fundatura. (adica, dupa cateva incercari repeatate, ai avea sanse reale de reusita)

- costul de oportunitate - vei fi mult mai constient de costul de oportunitate, ceea ce te va bloca din actiune.

Planul B ca plasa de siguranta pentru planul A

Un avantaj, insa, al planului B este acela ca uneori iti permite sa risti. Daca esti constient ca ai o plasa de siguranta (planul B), s-ar putea sa risti mai mult, sa iti asumi riscuri cu mai multa usurinta. Riscuri care te pot duce catre succes.

Daca nu sunteti de acord cu mine, ganditi-va la cel mai simplu exemplu. Aveti o oferta de job in alta parte care va suna ok si o luati in considerare ca alternativa la jobul actual. Asa-i ca pe de-o parte riscati mai mult al actualul job, dar pe de alta parte nici nu va mai focusati si dati silinta la fel de mult? Asta ca sa nu dau exemplul casatoriei in care unul dintre parteneri calca stramb. Va fi aceleasi focusul partenerului care calca stramb ca cel al partenerului care isi dedica tot timpul si energia relatiei de cuplu?

Ai toate sansele sa castigi, dar ca sa castigi intr-adevar trebuie sa planifici sa castigi, sa crezi ca vei castiga si sa te pregatesti temeinic sa castigi. Si un citat de incheiere, care mi se pare foarte la obiect: “Nimeni nu isi planifica niciodata sa dea gres; dar aproape toti dau gres in a planifica sa aiba succes” (William Arthur Ward).

“The only important thing about design is how it relates to people.” – Victor Papanek

Blogul meu de coolhunting monden – Raluk.ro – isi schimba incet-incet identitatea. Pardon, ar fi mai exact “isi creeaza o identitate”. Pentru inceput, are un nou logo, multumita baietilor de la BroHouse pe care ii recomand cu draga inima oricui are nevoie de naming/logo/identitate vizuala pentru brandul sau compania sa. Multumesc mult, Horia si Costin!

Iar apropo de noul logo Raluk, feedback is always welcome and expected!