RALUCA GEORGESCU

“Adversarul este cea mai precisa masura a amplorii idealurilor, gandurilor si sentimentelor noastre.” – Stefano Elio D’Anna, Scoala Zeilor

Nu fac nici o aluzie catre citatul din Biblie si nu voi continua cu “binecuvanteaza-i pe cei ce te blesteama si roaga-te pentru cei ce se folosesc de tine”. Ceea ce imi doresc sa fac pe scurt este sa extrapolez celebrul proverb “Cine nu are batrani sa si-i cumpere” la “Cine nu are dusmani sa si-i caute“.

Bun este dusmanul lui excelent

Daca nu vrei sa ramai pe loc, ai nevoie de un impuls, de o motivatie care sa te faca sa progresezi. Poti evident sa te automotivezi, sa iti gasesti motivatia intrinseca de a merge mai departe. Si totusi ai nevoie si atunci de un standard cu care sa te compari. Unde gasesti acest standard? Probabil intr-un model sau intr-un advesar.

Daca nu vrei sa ramai pe loc, daca nu vrei sa ingheti intr-o forma in care te afli, cel care te ajuta nu este prietenul tau, ci adversarul tau. Prietenul este de multe ori cel care iti ofera aprecieri si te ajuta sa te simti in zona de confort. Adversarul este cel care te pune in competitie, scotandu-te din zona de confort. Adversarul tau te face mai creativ, te face inteligent, este cel de care ai nevoie. Adversarul este cel care te provoaca, te ajuta sa devii mai puternic, sa iti constientizezi slabiciunile si sa te intaresti.

Deci… de ce sa iti cauti adversari?

• pentru a nu te plafona;
• pentru ca te ajuta sa inveti lucruri noi si sa vezi noi perspective;
• pentru a avea un standard la care sa te raportezi.

Evident, nu ma refer sa cauti oameni pe care sa ii enervezi si care sa te urasca apoi de moarte. Ci la a cauta ceva sau cineva care sa te ambitioneze, sa joace rolul de avocatul diavolului pentru tine, viata ta si businessul tau, care sa iti seteze mereu standarde mai inalte. La a cauta ceva la care sa te raportezi. Cel care m-a ajutat sa pun ideea de iubire pentru adversar in aceasta formula este Stefano Elio D’Anna, fondatorul International Business School, prin cartea sa “Scoala Zeilor”.

De final, va aduc aminte un citat haios, desi nu in spiritul subiectului discutat, din  comedia The Fighting Temptations – “Love your enemies, it will drive them crazy. Hate your enemies and it will drive YOU crazy”. Merci mult, Elena, pentru ca imi reamintesti periodic sa imi caut adversari.

 ”Everytime you find yourself on the side of majorityyou should sit back and think.” – Mark Twain

Cartea The 4-Hour Workweek ne promite sa traim viata pe care ne-o dorim, muncind mai putin si facand tot ceea ce ne-ar placea sa facem. Sa lucram doar 4 ore pe saptamana si sa avem bani sa facem tot ce ne dorim. Promisiunea extra-promotionala si aparent exagerata a cartii lui Tim Ferriss, pe care o intalnim inca de pe coperta, este urmatoarea: “Escape 9-5, Live Anywhere, and join the New Rich”. Nerealista? Nu, cu siguranta nu, dar veti realiza asta doar citind cartea. Autorul 4-Hour Workweek, Timothy Ferriss, este autor american, public speaker si guru in domeniul productivitatii.

Beating the game, not playing the game

Ipoteza de la care porneste Ferriss in rationamentul din 4-Hour Workweek este acela ca “Reality is negotiable” (Realitatea este negociabila). Mai precis, el crede ca in afara de stiinta si lege, toate regulile pot fi incalcate sau interpretate in functie de obiectivele noastre. Si nu trebuie sa ne simtim prost atunci cand adaptam regulile, intrucat oricat de bun bucatar ai fi, daca reteta este gresita, vei da sigur gres.

Prin urmare, The 4-Hour Workweek isi propune sa ne arate calea de a scapa din cercul vicios al lucrului intre orele 9:00 si 17:00 si a trai fericiti la pensie la 60 de ani. Calea alternativa propusa de el ne cere sa ne eliberam de vechile presupuneri si sa ne reconsideram stilul de viata, devenind mai eficienti si mai eficace si asigurandu-ne ca munca ne ocupa mai putin timp din viata.

Money alone is not the solution

Noii Bogati – New Rich – nu au ca unitate de masura doar banii. Cele 3 coordonate dupa care Noii Bogati masoara luxul vietii sunt timpul, banii si mobilitatea.

Ferriss neaga si idei de genul a lucra pentru tine insuti, a lucra atunci cand ai chef, a te pensiona de tanar, a-ti dori sa iti cumperi toate lucrurile pe care ti le doresti, a castiga foarte multi bani sau a fi seful sau propriul tau sef. Idei pe care le auzim des ca si obiective in cartile sau discursurile antreprenorilor. Ce propune el in schimb? A preveni munca de dragul muncii, a face minimul necesar pentru maximul de efect, a avea altii care sa lucreze pentru tine in sistemul tau, a avea cashflow necesar pentru a face tot ce iti doresti, a scapa de tona de lucruri inutile pe care ni le cumparam si a fi tu cel care detine si construieste sistemele afacerilor pe care altii le pun in miscare.

Time Management? Forget all about it. 

Dat fiind ca Ferriss este considerat guru in productivitate, m-am gandit ca voi afla noi tehnici de time management citind The 4-Hour Workweek. De fapt, la asta ne duce cu gandul insusi titlul. Si totusi nu. Inca din primele pagini Tim ne spune parerea sa legata de time management, scurta si cuprinzatoare: “Forget all about time management”.

Ce ne sfatuieste atunci Tim Ferriss? Sa aplicam principiul lui Pareto sau principiul 80/20 vietii noastre profesionale si personale. A face mai putin, a munci mai putin nu inseamna lene, ci inseamna a face mai putina munca fara rost. Inseamna a te focusa pe a fi productiv, nu pe a si ocupat. A face lucrurile care te duc mai aproape de obiectivele tale. Si a lasa la o parte munca de rutina, pe care o poti delega sau automatiza, birocratia si lucrurile procedurale care nu au un scop precis. Alti mancatori de timp inutili pe care ii enumera Ferriss sunt majoritatea sedintelor, discutiilor, telefoanelor, emailurilor. Bineinteles, nu toate. Dar cele care nu inseamna nici bani, nici placere.

A face ceva neimportant bine nu face acel lucru mai important. De asemenea, un task care ocupa mult timp nu este in consecinta si important. Atunci cand avem mult timp la dispozitie in care sa muncim, inventam lucruri de facut. De cele mai multe ori, le inventam pentru a amana taskurile mai importante, pe care ne este lene sau nu ne este confortabil sa le facem.

Intrebarea pe care trebuie sa ne-o punem pentru a aplica corect principiul lui Pareto vietii noastre profesionale este “Care sunt cele 20% dintre surse care imi aduc 80% dintre venituri?”. Mai multi clienti, nu inseamna automat venituri proportional mai mari. Sa ne focusam deci pe acei 20% dintre clienti care ne aduc 80% dintre venituri. Mai multa munca nu inseamna automat mai multi bani. La fel, 20% dintre lucrurile pe care le facem ne aduc 80% din venituri. Deci, hai sa renuntam la cei 80% inutili de timp consumat. Si pe cei 20% sa ii eficientizam.

Ferriss sustine ca tehnologia – prin reprezentantele sale email, IM, PDA – ne complica viata inutil, in loc sa o simplifice.  De ce? Pentru ca ne ocupa timp. Ocupa spatiu. Inseamna sa invatam alte lucruri. Ne ocupa timp ele insele in loc sa ne salveze timp.Nu se refera desigur la toate formele de tehnologie.

Legea lui Parkison despre productivitate

Legea lui Parkinson vine pentru a completa principiul lui Pareto in modelul de Lifestyle Design din 4-Hour Workweek. Legea lui Parkinson sustine 2 lucruri aparent opuse si totusi complementare:

• Limiteaza sarcinile la cele importante pentru a scurta timpul de munca;
• Limiteaza timpul de munca pentru a limita taskurile la cele importante.

Ideea ascunsa in spatele acestei legi, spusa mai concis este aceea ca timpul este pierdut pentru ca este disponibil. Eustresul este bun. Distresul este rau. Atunci cand avem timp putin la dispozitie, intervine eustresul si suntem mai eficienti.

Outsourcing life

4-Hour Workweek ne propune ca, dupa ce eliminam cele 80% taskuri inutile, sa automatizam cat mai mult dintre cele 20% ramase. Cum facem asta? Ne outsoursam viata. Externalizam executia ei. Bineinteles, este vorba doar despre taskurile low-end, de rutina. Ca exemple, avem aici plata facturilor, researchul, cumparaturile, achizitiile, cercetarile de piata, rezervari de diferite tipuri, intretinerea casei si a masinii.

Cum externalizam aceste lucruri minore? Prin asistenti personali. Cel mai simplu, asistenti personali virtuali. Carora sa le delegam toate aceste lucruri neimportante, care trebuie insa facute. Evident, trebuie eliminat si inainte sa delegi, astfel incat sa nu perpetuezi tu insuti sistemul. Deleaga doar ceea ce este important sa fie facut.

Construieste sisteme care sa iti aduca venit. Nu deveni tu insuti una cu aceste sisteme, intrucat ele nu sunt viata ta. Apropo de sistemele de business pe care sa le creezi, Ferriss da cateva ponturi utile care sa iti faca viata mai usoara. Spre exemplu, el crede ca a crea o nevoie este mai dificil decat a implini una deja existenta, asa ca iti propune sa folosesti cea de-a doua strategie.

DEAL! Then work remotely 4 hours a week

Pasii procesului 4-Hour Workweek sunt rezumati de acronimul DEAL, inventat de Tim Ferriss special pentru Noii Bogati:

• D – Definire/Definition – defineste ceea ce iti doresti;
• E – Eliminare/Elimination – elimina toate lucrurile inutile – care nu iti aduc nici placere, nici nu fac parte din cele 20% dintre taskuri care iti aduc venit;
• A – Automatizare/Automation – automatizeaza cat mai mult dintre cele 20%;
• L – (e)Liberare/Liberation – elibereaza-te!

Mai multe detalii, pasi si ponturi pentru a pune in practica ideea The 4-Hour Workweek veti gasi citind cartea. Pentru mai multe resurse interactive legate de 4-Hour Workweek, va recomand blogul lui Tim Ferriss, unde veti putea gasi tool-uri precum calcularea LQ (Lifestyle Quotient), Ideal Lifestyle Costing, Expense Calculator sau mai multe articole pe teme similare. Ii multumesc mult lui Dragos pentru recomandarea acestei carti.

“Where the work can be done outside better than it can be done inside, we should do it.” - Alphonso Jackson

O sa spuneti ca subiectul outsourcingului este de baza, de la sine inteles, neinteresant si ca nu are nici un rost sa vorbesc despre el. Doar, ce as putea spune nou in legatura cu asta?! Intr-adevar nimic. Dar v-as putea reaminti ca nu este necesar sa aveti o firma de publishing online care se si vinde singura, o agentie de web development cu departament financiar sau de HR si nici o firma de creatie cu departament de programare. Mai ales in vremuri in care ne dorim costuri reduse.

Peste tot se vorbeste despre criza si despre consecintele acesteia, despre strategii de reducere a cheltuielilor si despre repercusiunile negative de tipul disponibilizari si falimentari. Trecand peste diversele erori strategice pe care companiile le fac pe timp de criza  - subiectul multor ziare, talkshowuri si bloguri din ultima vreme – mi-am amintit de o sugestie care poate ajuta foarte mult in aceasta perioada nefavorabila. Sugestia este cat se poate de simpla, dar cat se poate de trecuta cu vederea de cele mai multe ori. Un lucru de la sine inteles pe care de cele mai multe ori – din nevoia de control – nu il facem. Desi beneficiile lui sunt de la sine inteles: servicii mai bune, costuri mai mici. Este vorba despre outsourcing.

Principiul care m-a inspirat cel mai mult din cautobiografia lui Jack Welch a fost tocmai in sprijinul acestei idei. Este vorba despre principiul “Your back room is somebody else’s front room“. Ceea ce vrea sa spuna Jack este ca nu are rost sa implici resurse si membri ai echipei in domeniile care nu sunt aria ta de excelenta – aria unde tu, compania, aduci valoare adaugata. Mai ales atunci cand acele domenii care pentru tine sunt back room pentru altcineva sunt front room – arie de excelenta. Desi citatul apartine autobiografiei lui Jack Welch, ideea ii apartine in mod original lui Peter Drucker.

Converteste camerele tale din spate in camerele din fata ale altcuiva - Realizeaza unde este domeniul unde compania ta aduce valoare adaugata si aloca acelui domeniu cei mai buni oameni si cele mai importante resurse ale tale. Outsourceaza celalalte activitati unor companii specializate in asta. Acelor companii care au aria de activitate pe care vrei sa o outsourcezi in camera lor din fata. Implicit, ei vor avea si resursele si oamenii cei mai buni in acel domeniu.

Tom Peters este cel care spune in acelasi ton – “Do what you do best and outsource the rest“.

Beneficii ale outsourcing-ului ar fi, prin prisma acestei idei, faptul ca impiedica compania sa se extinda – din punct de vedere costuri si personal – in ariile care nu sunt ariile sale de competenta si faptul ca ajuta leaderii companiei sa nu isi piarda focusul supervizand si acordand atentie unor arii care nu sunt cele care aduc adevarata valoare adaugata.

There is always a downside – Partea mai putin buna a outsourcing-ului exista si se refera aici la nevoia de control a conducatorului firmei (pe nimeni nu lasa inima sa nu aiba control total asupra a ceea ce se intampla la el in ograda, sa fim seriosi), la securitatea datelor pe care le externalizam (asta este o problema reala), la costurile care sunt uneori mai ridicate decat alocarea unui timp mic pentru acea activitate, la lipsa unor companii de incredere si calitate catre care sa externalizezi. 

Crezi ca poti sa le faci pe toate bine? Nimeni nu se indoieste. Dar cu ce cost? Si nu ma refer aici doar la aspectul financiar. Costul cel mai mare este focusul si dispersarea acestuia. Faptul ca se pierde cultura organizationala – care de multe ori nu poate fi aceeasi pentru toate departamentele si diferentierea acesteia inseamna si slabirea intensitatii ei.

Doar un friendly reminder: ai departamente de HR, contabilitate, programare, creatie sau altceva care au rol doar de departamente de suport, secundare? Poate de aici ar trebui sa incepi sa reduci focusul.

“Surround yourself with the best people you can find, delegate authority and never interfere.” – Ronald Reagan

Am vorbit rautacios despre micromanagement si intepator despre relatia individualism -> supraasumare. Voiam sa va propun sa ne concentram acum atentia asupra liniei care leaga cele 2 subiecte: delegarea. Sau, mai bine spus, asupra lipsei acesteia. Este lipsa delegarii sau delegarea ineficienta o problema pentru o companie sau pentru o echipa sau este un subiect despre care se face prea mult zgomot?

In primul rand, ce intelegem prin delegare ineficienta?

Delegarea ineficienta inseamna ca membrii echipei tale petrec mai mult de jumatate din timp realizand taskuri pentru care sunt supracalificati. O mai putem traduce prin faptul ca membrii seniori isi ocupa timpul cu taskuri pe care le-ar putea indeplini personalul junior sau membri ai echipei care nu au aceeasi experienta.

Observatie: nu discutam despre situatii de genul cereri de la client. Spre exemplu, chiar managerul general al firmei se poate duce personal la o intalnire cu un client, chiar daca este vorba de un task de Account Executive, atunci cand clientul este cel care isi doreste acest lucru in mod specificat. 




Pai si… unde ne doare de fapt? Cam care ar fi consecintele delegarii ineficiente la nivel de companie?


- Costuri mai mari in mod nejustificat – Evident, prima oara ne doare la portofel. Daca personal supracalificat se ocupa de anumite taskuri ale unui proiect, acel proiect va ajunge in mod logic sa coste mai mult decat ne-am dori. Profitabilitatea proiectelor scade.

-  Demotivarea echipei - Membrii echipei care considera ca se ocupa de taskuri “marunte” pentru ei, taskuri procedurale sau pentru care se simt supracalificati va fi demotivat. De asemenea, va tinde sa stagneze, neintalnind provocari cu ocazia carora sa isi creasca performanta.

- Stagnarea performantei – Membrii seniori care executa taskuri de junior pierd practic ocaziile de a gasi provocari o data cu care sa se dezvolte. De asemenea, seniorii care tind sa se supraaglomereze cu taskuri sub nivelul lor nu vor mai avea timp si energie sa invete spre a-si imbunatati performantele.




OK, deci ne doare. De unde apare problema delegarii ineficiente la nivelul unei companii?

- Obiective vs activitate - In primul rand, o cauza ar fi aceea ca managerii isi doresc sa detina controlul. Asta intrucat se pune accent pe performantele individuale, nu pe performantele echipei. Isi doresc sa aiba controlul asupra lucrurilor bine facute iesite din mainile lor. Nu asupra unei echipe eficiente care face lucrurile bine sub mainile lor. Un punct de vedere care vine din organizarea companiei si din sistemul de evaluare. O companie care recompenseaza obiectivele si nu activitatea va forta managerii sa delege prin simplul ei principiu de functionare, pentru ca nu vor putea duce la indeplinire totul de unii singuri. Atunci cand se pune accent insa pe numarul de ore lucrate si numarul de taskuri executate, managerii vor lucra si pentru echipa lor.

- Lipsa unui plan individual de dezvoltare – In al doilea rand, atunci cand managerul deleaga simte ca pierde autoritatea si meritele asupra unui task. Si daca nu are un alt level la care sa urce, se va simti lipsit de motivatia de a delega un obiectiv sau o activitate. Daca, in schimb, managerul isi cunoaste planul individual de dezvoltare, stie ca are de terminat acest nivel si de urcat la urmatorul, de invatat noi lucruri, va fi mult mai incantat de a lasa din maini un task si a preda stafeta.





Bun, am inteles. Si cum ne propunem sa rezolvam problema delegarii ineficiente?

- In primul rand, prin contracararea uneia dintre cauze – prin mutarea accentului de pe activitate individuala pe obiective de echipa.

- Apoi prin recompensarea managerilor care isi dezvolta performantele in timp – daca la fiecare evaluare, un manager este recompensat, chiar daca nu s-a dezvoltat de la ultima evaluare, atunci el nici nu va fi foarte motivat sa invete ceva pana la urmatoarea evaluare. OK, atunci nu il recompensam, ii spunem ca a stagnat, ii explicam ca a ramane pe loc nu este in filosofia firmei si va intelege ca trebuie sa invete. Va trebui apoi sa delege pentru a putea trece la nivelul urmator.

Simplu? Destul de. Probabil exista si alte solutii pe care mi-ar face placere sa le aud.

In concluzie, ce ziceti? Merita sau nu merita sa invatam sa delegam eficient? Este sau nu o problema daca nu delegi?

“Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates.” – Magic Johnson

Credeti ca leaderul unei echipe ar trebui sa se focuseze pe jucatorii de tip C din echipa lui (cei care inca nu tin pasul sau nu si-au insusit inca viziunea) sau pe jucatorii de tip A (cei care aduc deja valoare adaugata, tin pasul, stiu deja viziunea si o pun in practica cu succes).

Specialistii in leadership sustin ca ar trebui sa te focusezi pe jucatorii de tip A. Totusi, in practica ajungi deseori sa te focusezi pe cei de tip C. Tendinta este naturala – este uman sa fii tentat sa il ajuti pe cel care a ramas in urma. Cauza este simpla. Tinzi sa dai mai multa atentie celui care “tipa” mai tare, nu celui care stie deja ce are de facut. Dar oare cel care merge dupa tine inainte nu va fi cel care se va simti neglijat? Oare progresul nu va veni din focusul pe jucatorii de tip A care vin dupa tine?

Mi-am amintit de asta citind in Money express ce intreba Manfred Kets de Vries – guru leadership INSEAD – in cadrul conferintei pe care a tinut-o la Bucuresti: “Daca sunteti pe Titanic, va loveste un aisberg, aveti in barca de salvare 5 locuri, pe care dintre oamenii vostri ii alegeti?“. Ceea ce vrea sa sublinieze de Vries este ca focusul ar trebui sa fie pe acesti 5 oameni.

Mai haios, tot asta vrea si Bill Cosby atunci cand afirma: “Nu cunosc reteta succesului, dar stiu sigur care este reteta esecului: sa incerci sa ii multumesti pe toti“.

Este acelasi lucru cu Put first things first aplicat in cadrul echipei tale. Asa cum in viata trebuie sa acorzi in primul rand timp si sa dai prioritate persoanelor si lucrurilor care conteaza, este la fel de natural sa acorzi prioritate oamenilor de baza, coechipierilor care merg la fel de repede cum iti doresti inspre viziunea ta. Restul vor urma.