RALUCA GEORGESCU

Managerii evalueaza curent in cazul angajatilor lor capacitatea de automotivare. Orice manager are la randul sau problema urmatoare: el isi motiveaza oamenii, pe el cine il motiveaza?! Cartile de leadership si motivare care se poarta in ultima vreme au la baza ideea ca daca vrei sa fii un castigator, trebuie sa inveti sa te automotivezi.



De ce exact avem nevoie de automotivare? Donald Trump rezuma cel mai clar si cel mai bine ideea: “No one gives you power, you just take it.”.



Oooookaaaaay… and how exactly do I do this?



Eu una m-am intrebat asta multa vreme. Va voi spune solutiile si pseudo-solutiile care mi-au fost cel mai frecvent oferite si care uneori au functionat:

• Privire de ansamblu – Uita-te de sus la viata ta, fa efortul de a te privi din afara, prin ochii altora si a vedea cat de ok este viata ta. Asta sigur iti va da putere sa mergi inainte, trecand cu vederea partile nu asa de roz. 






• Uita-te la cei din jur care au “reusit” in conceptia ta. If they can do it, so can you. Daca nu esti convins de asta, uita-te putin mai in detaliu de ce au reusit, cand au fost la greu, discuta cu ei despre asta. Similitudinile cu situatia ta te vor face sa mergi inainte. 






• Gandeste-te la obiectivul final. Daca este un obiectiv pe care ti-l doresti cu adevarat, vei gasi sigur si forta de a merge mai departe inspre el. 

Bullshit automotivational? Se prea poate. Atata timp insa cat functioneaza atunci cand ai nevoie, eu zic ca e ok. Alte idei, ponturi de automotivare?

In engleza, fenomenul numit colocvial mirror-hiring inseamna sa angajezi ca si cum te-ai uita in oglinda. Angajezi oameni cu acelasi comportament, aceeasi aparenta, aceeasi cultura, aceiasi prieteni ca si tine. Niste mini-clone. Nu faci asta din narcisism, dar de obicei o faci pentru ca stii deja ca respectivele skill-uri functioneaza pentru echipa ta.



Nu zic in nici un caz ca este ceva rau in asta. Sunt insa de parere ca o echipa cu adevarat productiva se formeaza din oameni diferiti. Echipele diferentiate incurajeaza inovatia prin structura lor, incurajeaza analizele complete – intrucat ajuta la vizualizarea ambelor parti ale unei probleme. Atunci cand echipa este formata din oameni asemanatori, schimbarea se intampla mai greu. Oamenii tind sa nu rejudece periodic regulile echipei din care fac parte – nu se intreaba de suficient ori “De ce?”, nu se aduce valoare adaugata, nu exista atatea dezbateri. Echipa tinde sa functioneze pe proceduri prestabilite. 



Ca avantaje insa ale echipelor formate din membri cu acelasi tip de personalitate, sunt echipe care functioneaza eficient. Membrii ei se inteleg intre ei rapid, neintelegerile sunt mai rare, uneori chiar nu exista. Empatia este instantanee, de nenumarate ori.



 Alegerea apartine fiecarui leader de echipa. Totusi, “Think different” a functionat pentru Apple. Ar putea functiona si pentru echipa ta.  

Ca tot vorbeam de curand despre eficienta vs. eficacitate, mi s-a atras atentia ca fiecare dintre cele 2 poate fi privita din mai multe puncte de vedere.

Problemele apar atunci cand punctele de vedere trebuie sa coincida. Si trebuie sa coincida. Cele 3 parti cu tot atatea puncte de vedere sunt clientul, antreprenorul, angajatul (echipa). Pentru fiecare conteaza in mod vital altceva. Ceea ce conteaza pentru fiecare se rezuma in management in urmatorul mod:

• CTB – Critic to business – eficacitate – sa alegi bine lucrurile pe care le faci si sa le faci;
• CTC – Critic to client – eficienta – sa faci lucrurile bine (calitate buna), in timp util si cu costuri mici;
• CTE– Critic to employee – simplitate – sa nu fie greu de implementat.

Unde gasim excelenta unei afaceri si a managementului acesteia? La intersectia celor 3 curbe corespunzatoare punctelor critice pe grafic – acolo unde clientul este multumit, afacerea devine profitabila si angajatii nu muncesc foarte mult.

La cursurile plictisitoare de management, project management sau negociere cu totii invatam ca obiectivele pe care ni le setam trebuie sa fie SMART. Aflam chiar ca ar trebui sa fie SMARTER. Va plictisesc, pentru cei care nu stiu, ce inseamna obiective SMARTER, pe scurt:

• Specifice;
• Masurabile;
• Abordabile – posibil de atins;
• Realiste;
• Temporal definite;
• Extensibile si controlabile;
• Recompensatorii.

Ei bine, teoria chibritului din planificare referitoare la obiective nu se incheie niciodata aici. Ni se aduce aminte ca un obiectiv formulat corect este obligatoriu formulat in termeni pozitivi. In special, pentru ca are un alt efect asupra moralului Pentru ca mintea oricum nu percepe negatia si obtinem efectul invers – in loc de “sa nu fumez” ne vom focusa pe “sa fumez”. The Secret si ideea ca “primim mai mult din ceea ce nu vrem”.

M-a distrat azi un exemplu citit intr-un curs legat de formularea pozitiva a obiectivelor pe care voiam sa il impartasesc cu voi. Pe Ana o deranjeaza vecinul de alaturi care isi face renovari in casa si face mult zgomot. Ia hotararea de a se duce sa se certe cu el. Prietenul Anei ii atrage atentia ca va strica relatiile cu el si o roaga sa nu ii spuna vecinului nimic deplasat. Ana promite: “Nu ii voi spune nimic deplasat, crede-ma. Ai incredere in mine, nu ii spun absolut nimic deplasat”. Ana ajunge la usa vecinului, bate, vecinul deschide Ana ramane muta. Isi propusese sa nu spuna nimic deplasat. Nu isi propusese ce anume sa spuna.

Exemplu pueril, snoava expirata si totusi mai profund decat pare. A ne fixa ce sa nu facem si ce vrem sa nu mai fie in viata noastra, nu inseamna ca ne-am fixat si ce sa facem, ce ne dorim sau cu ce inlocuim ceea ce nu am vrea sa mai fie.

Dinamica conflictelor este comparata, in literatura de specialitate, cu un iceberg. Modelul iceberg-ului de studiu al conflictelor spune ca un conflict se aseamana cu un iceberg din punctul de vedere ca doar o mica parte din iceberg este vizibila la suprafata apei. Partea mai mare – spun geografii ca aceasta are 6/7 – este cufundata in apa si nu poate fi vazuta daca ne uitam din exterior.

Septimea din iceberg pe care o vedem noi la suprafata apei este, de fapt, aparenta/pretextul conflictului – ceea ce pare ca s-a intamplat. In realitate, cauzele sunt de obicei mult mai profunde, neintelegerile sunt bine inradacinate, de multe ori factorul decisiv fiind o perceptie creata in timp despre celalalt sau comportamentul sau. Doar o parte din dinamica unui conflict este accesibila in mod direct, realitatea conflictului este insa mai mult intuitiva, ascunsa, ingropata in incertitudine.

Separam astfel 2 parti ale conflictului, numite de psihologi:

• nivelul obiectual - varful vizibil al iceberg-ului – faptele, ceea ce pare ca se intampla, comunicare care au loc;

… si…

• nivelul psihosocial - partea din profunzime a iceberg-ului – temerile celor aflati in conflicte, perceptiile lor din trecut, nesigurantele, sentimentele si dorintele lor, tabu-uri sau convingeri ale lor care au fost incalcate, desi ei nu au parut a se sesiza, lucrurile care raman nespuse.

Toti am remarcat ca lucrurile care ne deranjeaza tind sa escaladeze, fiecare reactionand la reactia celuilalt, fiecare pregatind un raspuns celuilalt pe masura pentru cel mai mic lucru care deranjeaza, pana cand lucrurile scapa de sub control si o mica neintelegere ajunge un conflict, care conflict continuat ajunge sa aiba repercusiuni. Repercusiunile apar intrucat fiecare ia o decizie in urma conflictului.

O reteta sigura pentru evitarea conflictelor este sa incercam o “imersiune in adancimea conflictului”. Sa ne gandim, inainte de a reactiona, la ce s-ar putea ascunde sub apa din punctul celuilalt de vedere. Intuind ce se ascunde sub apa, am putea gasi o solutie care va darama iceberg-ul inca din adancime.