RALUCA GEORGESCU

“Surround yourself with the best people you can find, delegate authority and never interfere.” – Ronald Reagan

Am vorbit rautacios despre micromanagement si intepator despre relatia individualism -> supraasumare. Voiam sa va propun sa ne concentram acum atentia asupra liniei care leaga cele 2 subiecte: delegarea. Sau, mai bine spus, asupra lipsei acesteia. Este lipsa delegarii sau delegarea ineficienta o problema pentru o companie sau pentru o echipa sau este un subiect despre care se face prea mult zgomot?

In primul rand, ce intelegem prin delegare ineficienta?

Delegarea ineficienta inseamna ca membrii echipei tale petrec mai mult de jumatate din timp realizand taskuri pentru care sunt supracalificati. O mai putem traduce prin faptul ca membrii seniori isi ocupa timpul cu taskuri pe care le-ar putea indeplini personalul junior sau membri ai echipei care nu au aceeasi experienta.

Observatie: nu discutam despre situatii de genul cereri de la client. Spre exemplu, chiar managerul general al firmei se poate duce personal la o intalnire cu un client, chiar daca este vorba de un task de Account Executive, atunci cand clientul este cel care isi doreste acest lucru in mod specificat. 




Pai si… unde ne doare de fapt? Cam care ar fi consecintele delegarii ineficiente la nivel de companie?


- Costuri mai mari in mod nejustificat – Evident, prima oara ne doare la portofel. Daca personal supracalificat se ocupa de anumite taskuri ale unui proiect, acel proiect va ajunge in mod logic sa coste mai mult decat ne-am dori. Profitabilitatea proiectelor scade.

-  Demotivarea echipei - Membrii echipei care considera ca se ocupa de taskuri “marunte” pentru ei, taskuri procedurale sau pentru care se simt supracalificati va fi demotivat. De asemenea, va tinde sa stagneze, neintalnind provocari cu ocazia carora sa isi creasca performanta.

- Stagnarea performantei – Membrii seniori care executa taskuri de junior pierd practic ocaziile de a gasi provocari o data cu care sa se dezvolte. De asemenea, seniorii care tind sa se supraaglomereze cu taskuri sub nivelul lor nu vor mai avea timp si energie sa invete spre a-si imbunatati performantele.




OK, deci ne doare. De unde apare problema delegarii ineficiente la nivelul unei companii?

- Obiective vs activitate - In primul rand, o cauza ar fi aceea ca managerii isi doresc sa detina controlul. Asta intrucat se pune accent pe performantele individuale, nu pe performantele echipei. Isi doresc sa aiba controlul asupra lucrurilor bine facute iesite din mainile lor. Nu asupra unei echipe eficiente care face lucrurile bine sub mainile lor. Un punct de vedere care vine din organizarea companiei si din sistemul de evaluare. O companie care recompenseaza obiectivele si nu activitatea va forta managerii sa delege prin simplul ei principiu de functionare, pentru ca nu vor putea duce la indeplinire totul de unii singuri. Atunci cand se pune accent insa pe numarul de ore lucrate si numarul de taskuri executate, managerii vor lucra si pentru echipa lor.

- Lipsa unui plan individual de dezvoltare – In al doilea rand, atunci cand managerul deleaga simte ca pierde autoritatea si meritele asupra unui task. Si daca nu are un alt level la care sa urce, se va simti lipsit de motivatia de a delega un obiectiv sau o activitate. Daca, in schimb, managerul isi cunoaste planul individual de dezvoltare, stie ca are de terminat acest nivel si de urcat la urmatorul, de invatat noi lucruri, va fi mult mai incantat de a lasa din maini un task si a preda stafeta.





Bun, am inteles. Si cum ne propunem sa rezolvam problema delegarii ineficiente?

- In primul rand, prin contracararea uneia dintre cauze – prin mutarea accentului de pe activitate individuala pe obiective de echipa.

- Apoi prin recompensarea managerilor care isi dezvolta performantele in timp – daca la fiecare evaluare, un manager este recompensat, chiar daca nu s-a dezvoltat de la ultima evaluare, atunci el nici nu va fi foarte motivat sa invete ceva pana la urmatoarea evaluare. OK, atunci nu il recompensam, ii spunem ca a stagnat, ii explicam ca a ramane pe loc nu este in filosofia firmei si va intelege ca trebuie sa invete. Va trebui apoi sa delege pentru a putea trece la nivelul urmator.

Simplu? Destul de. Probabil exista si alte solutii pe care mi-ar face placere sa le aud.

In concluzie, ce ziceti? Merita sau nu merita sa invatam sa delegam eficient? Este sau nu o problema daca nu delegi?

Am vazut multi manageri care sunt stresati si obositi tot timpul pentru ca au mult prea multe de facut. Cand ii intrebi daca nu au cui sa delege spun ca nu. Si apoi, in camera de langa, dai peste o echipa intreaga de oameni din subordinea managerului care nu au prea multa treaba de facut. Uneori chiar sunt frustrati de asta.

Ce scuze folosesc de obicei acesti manageri prinsi in executie pentru a nu delega? Am filtrat si ales cateva:

• Nu am incredere in X sa faca asta;
• Eu sunt singurul care poate face asta;
• X nu vrea responsabilitati in plus;
• Nu am timp sa arat nimanui cum se face asta;
• X are deja destul de facut;
• Nu vreau sa renunt la acest task pentru ca imi place sa il fac;
• X a dat gres ultima oara cand a facut acest task asa ca nu ii mai pot da alta sansa.

Acestia sunt de obicei oameni care au fost numiti manageri pentru rezultate bune in executie si care isi doresc sa fie manageri doar pentru un salariu mai bun sau pentru ideea de a avea oameni in subordine. Cu toate acestea, lor pare sa li se potriveasca si sa fie foarte buni si potriviti pentru executie. Conducerea altor oameni nu este o placere sau un obiectiv pentru ei.

Ce pierd acesti manageri atunci cand se implica excesiv in executie si nu deleaga? De obicei, privirea de ansamblu, contactul cu echipa si controlul asupra taskurilor si progresului proiectelor.

Ce ar trebui sa faca acesti manageri pe viitor? Sa realizeze ca majoritatea oamenilor vor mai multe responsabilitati si sunt dornici sa invete. Sa inteleaga ca un training acum este o investitie pentru viitor – nu vom mai pierde niciodata vremea cu acel task.

Vorbeam zilele trecute cu un coleg coordonator de la acasa.ro despre un om din echipa lui. Eu il consideram pregatit pentru o promovare, respectivul coleg nu il considera. De ce? Pentru ca omul respectiv nu era pregatit, nu cunostea inca procedurile necesare, nu stia CUM se fac lucrurile.

Mi-am surprins colegul cand i-am explicat ca important este ca angajatul respectiv sa aiba potentialul necesar. O data ce identifici potentialul angajatului, calea pe care o aplic eu este sa ii spun CE sa faca si apoi sa “il arunc in prapastie“. Atunci angajatul are toate sansele sa te surprinda. Fiind pus in fata greutatii, neavand la cine sa apeleze, va fi nevoit sa se descurce. Va depasi in mod sigur ceea ce stiai tu ca fiind potentialul sau si, intr-unele cazuri, se va depasi pe sine.

Un alt avantaj atunci cand spui CE, nu si CUM este ca membrii echipei tale vor raspunde mult mai bine, vor fi mai putin defensivi si vor da dovada de mai multa initiativa si inovatie. In acest fel, fiecare task simplu ar putea deveni o provocare in sine pentru membrii echipei tale. Iar ei vor simti o mai mare responsabilitate fata de task.

Nu le spune oamenilor cum sa faca lucrurile, spune-le ce sa faca si lasa-i sa te surprinda cu rezultatele si ingeniozitatea lor.