“Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates.” – Magic Johnson

Credeti ca leaderul unei echipe ar trebui sa se focuseze pe jucatorii de tip C din echipa lui (cei care inca nu tin pasul sau nu si-au insusit inca viziunea) sau pe jucatorii de tip A (cei care aduc deja valoare adaugata, tin pasul, stiu deja viziunea si o pun in practica cu succes).

Specialistii in leadership sustin ca ar trebui sa te focusezi pe jucatorii de tip A. Totusi, in practica ajungi deseori sa te focusezi pe cei de tip C. Tendinta este naturala – este uman sa fii tentat sa il ajuti pe cel care a ramas in urma. Cauza este simpla. Tinzi sa dai mai multa atentie celui care “tipa” mai tare, nu celui care stie deja ce are de facut. Dar oare cel care merge dupa tine inainte nu va fi cel care se va simti neglijat? Oare progresul nu va veni din focusul pe jucatorii de tip A care vin dupa tine?

Mi-am amintit de asta citind in Money express ce intreba Manfred Kets de Vries – guru leadership INSEAD – in cadrul conferintei pe care a tinut-o la Bucuresti: “Daca sunteti pe Titanic, va loveste un aisberg, aveti in barca de salvare 5 locuri, pe care dintre oamenii vostri ii alegeti?“. Ceea ce vrea sa sublinieze de Vries este ca focusul ar trebui sa fie pe acesti 5 oameni.

Mai haios, tot asta vrea si Bill Cosby atunci cand afirma: “Nu cunosc reteta succesului, dar stiu sigur care este reteta esecului: sa incerci sa ii multumesti pe toti“.

Este acelasi lucru cu Put first things first aplicat in cadrul echipei tale. Asa cum in viata trebuie sa acorzi in primul rand timp si sa dai prioritate persoanelor si lucrurilor care conteaza, este la fel de natural sa acorzi prioritate oamenilor de baza, coechipierilor care merg la fel de repede cum iti doresti inspre viziunea ta. Restul vor urma.

• Brains- motto-ul firmei de Brains ar fi “Hire us because we’re smart”. Punctele tari ale firmei ar fi creativitatea, inovatia si curajul de adoptare a noilor abordari. Structura echipei tinde catre profesionisti cu experienta si bine platiti. Putine proiecte sunt proceduralizate, abordarea fiind de tipul focus pe proiect.






• Grey Hair – motto-ul firmei Grey-Hair ar fi “Hire us because we’ve been through this before; we have practice at solving this type of problem”. Punctele tari sunt experienta, firma bazandu-se mai putin pe inovatie sau creativitate. Activitatile pot fi proceduralizate, dar nu si strategiile. Echipa este de nivel mediu – formata 50-50 din seniori si juniori.






• Procedure-based – motto-ul firmei Procedure-based ar fi “Hire us because we know how to do this and can deliver it effectively”. Punctul tare al firmei este existenta unei proceduri pentru respectivul tip de proiect pe care il doreste clientul. Echipa poate fi formata in procent de 70% din juniori, existand deja proceduri pentru executia proiectelor

Punctul de vedere evidentiat de Maister este acela ca structura echipei ar trebui sa fie in conformitate cu pozitionarea firmei in fata clientului, deoarece aceasta pozitionare este evidentiata si in activitate. O firma procedure-based cu echipa de seniori, care doresc sa isi aduca aportul ca si creativitate va fi mai mult decat neprofitabila (ganditi-va la salariile seniorilor), dar si demotivanta pentru echipa. La fel, angajarea de juniori intr-o firma pozitionata tip Brains nu poate decat sa ii demoralizeze pe angajati si sa obtina rezultate sub nivelul asteptarilor. Un punct de vedere la care – daca ne gandim de la bun inceput – ne poate salva timpul, echipa, rezultatele si banii.

Septimea din iceberg pe care o vedem noi la suprafata apei este, de fapt, aparenta/pretextul conflictului – ceea ce pare ca s-a intamplat. In realitate, cauzele sunt de obicei mult mai profunde, neintelegerile sunt bine inradacinate, de multe ori factorul decisiv fiind o perceptie creata in timp despre celalalt sau comportamentul sau. Doar o parte din dinamica unui conflict este accesibila in mod direct, realitatea conflictului este insa mai mult intuitiva, ascunsa, ingropata in incertitudine.

Separam astfel 2 parti ale conflictului, numite de psihologi:

• nivelul obiectual - varful vizibil al iceberg-ului – faptele, ceea ce pare ca se intampla, comunicare care au loc;

… si…

• nivelul psihosocial - partea din profunzime a iceberg-ului – temerile celor aflati in conflicte, perceptiile lor din trecut, nesigurantele, sentimentele si dorintele lor, tabu-uri sau convingeri ale lor care au fost incalcate, desi ei nu au parut a se sesiza, lucrurile care raman nespuse.

Toti am remarcat ca lucrurile care ne deranjeaza tind sa escaladeze, fiecare reactionand la reactia celuilalt, fiecare pregatind un raspuns celuilalt pe masura pentru cel mai mic lucru care deranjeaza, pana cand lucrurile scapa de sub control si o mica neintelegere ajunge un conflict, care conflict continuat ajunge sa aiba repercusiuni. Repercusiunile apar intrucat fiecare ia o decizie in urma conflictului.

O reteta sigura pentru evitarea conflictelor este sa incercam o “imersiune in adancimea conflictului”. Sa ne gandim, inainte de a reactiona, la ce s-ar putea ascunde sub apa din punctul celuilalt de vedere. Intuind ce se ascunde sub apa, am putea gasi o solutie care va darama iceberg-ul inca din adancime.

• Perfectionistul - Este cel mai vehement si mai de temut critic al sau. Nu este niciodata multumit de sine si tinde sa tina minte numai criticile care i se aduc. Are toate sansele sa se piarda in detalii care nu conteaza cu adevarat, cautandu-si mereu singur nod in papura. Si de aici vin intarzieri peste intarzieri. Cum este cel mai bine sa procedezi cu un perfectionist? Ajutandu-l sa  isi seteze deadline-uri stricte si sa le respecte si amintindu-i din cand in cand imaginea de ansamblu a ceea ce face. 






• Negativul - Jumatatea goala a paharului este singura pe care se focuseaza. Cauta nod in papura si acolo unde nu este, tind sa gaseasca ceva despre care sa carcoteasca la fiecare pas. Uneori chiar ai sentimentul ca viata lor ar fi groaznica daca nu ar exista ceva care sa nu le placa. Cum este cel mai bine sa te descurci cu un coechipier negativ? Fiind tu extrem de pozitiv si focusandu-te doar pe partile lor bune. In acest fel, recunoscandu-le meritele, laudandu-i frecvent, ii vei face in timp sa vada lucrurile mai roz si le va veni mai rau sa critice. 






• Dictatorul - Atunci cand un dictator nu este intr-o pozitie de conducere, el poate deveni unul dintre cele mai negre cosmaruri ale colegilor. Uneori vei simti ca reactioneaza exact ca un buldozer, gata-gata sa dea peste tine. Iti va spune exact cum sa iti faci treaba, cum sa nu ti-o faci si nu va accepta prea usor sa iesi din cuvantul lui. Cum ajuti un dictator sa se integreze? Exprimandu-ti intr-un mod asertiv sentimentele, explicandu-i frecvent cum te face sa te simti datorita comportamentului sau si incercand sa ii sugerezi solutii win-win de rezolvare a problemelor comune. 






• Boemul - Vine tarziu, pleaca devreme si intre timp poate fi gasit la tigara sau in pauza de masa prelungita. Vorbesc des la telefon, sunt mai sociabili chiar decat ar fi nevoie si au multe cunostinte. O solutie pentru a ajunge la un win-win este sa fie pusi in pozitii in care isi pot folosi abilitatile de socializare pentru rezolvarea problemelor – vanzari, jurnalism, relatii cu clientii. Daca acest lucru nu este posibil, apeleaza la relatia ta personala cu el si explica-i cat de mult te-a dezamagit cand nu a facut X lucru. Va fi mult mai motivat sa se schimbe de o relatie de colegialitate, decat de o responsabilitate. 






• Istericul - Desi acestia sunt responsabili pentru cea mai mare parte de zgomot de fond, ei sunt si cei pe care ii poti calma cel mai usor. Intreaba-i ce ii supara, asculta-i, bea o apa sau un ceai cu ei si ajuta-i sa se linisteasca. Ei vor fi cei care isi cer apoi scuze si lucrurile vor reveni la normal fara incidente

In cadrul culturii organizationale, persoanele indeplinesc o gama larga de roluri informale, pe langa rolurile lor din cadrul organizatiei. Aceste roluri informale organizationale sunt roluri raportate la cultura organizationala si la raspandirea si pastrarea acesteia. In managementul comunicarii, aceste roluri informale poarta numele de comunicatori ritualici.

• Story-tellers - Cei care reitereaza miturile culturii organizationale, invoca povesti exemplare din istoria organizatiei pentru a ghida comportamente viitoare si pentru a stabili identitatea organizationala. Sunt persoane cu vechime in organizatie.




• Priests -Persoane cu experienta, care au rolul de a clarifica, sfatui membri noi ai echipei apeland la situatii din trecutul organizatiei. In acelasi timp, au rolul de a oferi solutii acestora in situatiile care apar, bazandu-se pe studii de caz din trecutul organizational.




• Whisperers - Confidentii celor din management, sfatuitori, apropiati ai acestora, cei care transmit (nu “toarna”) informatii din interiorul organizatiei celor din management. Transmit problemele, conflictele si opiniile membrilor echipei celor din management. Cei din echipa se pot folosi de cei cu rolul de whisperers pentru a se asigura ca problemele si opiniile lor ajung la management. De obicei, inspira incredere, sunt persoane empatice si loiale in raport cu managementul. Sunt echilibrul organizatiei.




• Gossipers - Persoane din organizatie care au rolul de a raspandi si explica zvonurile.




• Secretaries - Persoanele din corpul administrativ, de incredere, apropiate de management, care preiau informatii din sistem si le transmit de la management la echipa si invers.




• Cabalas - Sunt persoane care isi cladesc o “bisericuta” si lucreaza in propria cultura de grup pentru propria avansare si imagine.

Am gasit azi un citat la obiect pe tema asta de Leo Rosten – “First-rate people hire first-rate people; second-rate people hire third-rate people.” Regula care se confirma si in realitate. Pentru ca lipsa de incredere in sine duce la nevoia de a controla.