RALUCA GEORGESCU

“Competence, like beauty, truth and contact lenses is in the eye of the beholder.” – Dr. Laurence J. Peter

Principiul lui Peter spune ca intr-o ierarhie fiecare angajat tinde sa avanseze pana cand atinge propriul prag de incompetenta. Principiul a aparut pentru prima oara intr-un articol din 1967 al lui Dr. Laurence J. Peter si a fost ulterior publicat de Dr. Laurence J. Peter si Raymond Hull in cartea “The Peter Principle – Why things always go wrong“.

Explicatia principiului lui Peter – Acest lucru poate fi remarcat in special in corporatii si firme mari. Atunci cand un angajat este performant, de obicei pentru a fi motivat el este avansat catre urmatoarea pozitie ierarhica. Acest lucru este reiterat atata timp cat angajatul performeaza bine si exista loc pozitii in care sa fie promovat. La un moment dat, angajatul va ajunge la o pozitie in care nu va fi performant, fie pentru ca nu ii va placea sau pentru ca nu i se va potrivi sau pentru care nu va avea aptitudinile necesare pentru ea.

Exista si un corolar la Principiul lui Peter care spune ca munca efectiva este realizata de catre angajatii care nu si-au atins inca pragul de incompetenta.

Prag de incompetenta este, cel putin dupa parerea mea, un termen cam arogant. Sau unul care ne poate revolta. As prefera sa ii spun pragului de incompetenta, prag in care randamentul nu este cel dorit.

Ce propune principiul lui Peter este sa verificam de fiecare data cand dorim sa rasplatim un angajat pentru performanta sa printr-o promovare daca este competent pentru pozitia pe care urmeaza sa o primeasca. Daca avem dubii sau constatam ca nu poate fi promovat, putem gasi cai alternative de promovare – cresteri salariale, bonusuri, cursuri de dezvoltare pentru respectiva pozitie, etc. Cu alte cuvinte, inainte de a promova un specialist foarte bun la jobul de manager, ar trebui sa ne asiguram ca acesta dobandeste abilitati manageriale, prin cursuri teoretice si practice, prin testarea acestuia intensiva, training-on-the-job si coaching odata ce a fost promovat.

Consecinte ale manifestarii Principiului lui Peter intr-o organizatie ar putea fi:

• fonofilia – managerul respectiv isi ascunde incompetenta ocupandu-se cu telefoane si emailuri inutile, dar care ii ocupa timp;
• papiromania - managerul respectiv isi ascunde incompetenta de a nu putea face ceva cuantificabil si practic facand rapoarte si documente, proceduri pentru absolut orice, crescand birocratia interna a firmei;
• arhivofilia – este tot o forma de papiromanie exagerata, care nu rezulta doar in documente si rapoarte, ci chiar in arhive si dosare organizate de fisiere, documente si rapoarte;
• ierarhofilia - managerul respectiv isi ascunde incompetenta prin angajarea excesiva de personal in propria echipa, cresterea echipei managerului respectiv.

Evident, cele de mai sus nu sunt manifestari constiente. Sunt consecinte explicate si prin legile lui Parkinson. Rezultatul este ca un om care isi atinge asa-numitul prag de incompetenta va gasi alte lucruri cu care sa isi umple timpul in afara jobului respectiv, pentru a se simti motivat si eficient.

Potentiale obiectii la Principiul lui Peter sunt de obicei acelea ca neaga posibilitatea fiecarui om de a se autodezvolta si de a evolua din punct de vedere profesional. Ei bine, Principiul lui Peter nu spune ca omul nu poate deveni competent. Ceea ce spune este ca este bine ca el sa fie trainuit pentru jobul respectiv si testat ulterior trainingului, inainte de a fi promovat.

Principiul lui Peter a fost si generalizat: orice lucru care functioneaza este folosit in noi conjuncturi pana atunci cand nu va mai functiona.

Si, ca amuzament de final, din Principiul lui Peter a derivat Principiul lui Dilbert, care sustine ca “leadershipul este o modalitate naturala de eliminare a idiotilor din fluxul de productivitate”. Cu alte cuvinte, Dilbert sustine ca incompetentii sunt promovati intentionat pentru a-i lasa pe ceilalti specialisti sa isi faca treaba foarte buna pe care o fac si pentru a preveni potentialele dezastre ce pot fi create de acestia in zona de productie.

In engleza, fenomenul numit colocvial mirror-hiring inseamna sa angajezi ca si cum te-ai uita in oglinda. Angajezi oameni cu acelasi comportament, aceeasi aparenta, aceeasi cultura, aceiasi prieteni ca si tine. Niste mini-clone. Nu faci asta din narcisism, dar de obicei o faci pentru ca stii deja ca respectivele skill-uri functioneaza pentru echipa ta.



Nu zic in nici un caz ca este ceva rau in asta. Sunt insa de parere ca o echipa cu adevarat productiva se formeaza din oameni diferiti. Echipele diferentiate incurajeaza inovatia prin structura lor, incurajeaza analizele complete – intrucat ajuta la vizualizarea ambelor parti ale unei probleme. Atunci cand echipa este formata din oameni asemanatori, schimbarea se intampla mai greu. Oamenii tind sa nu rejudece periodic regulile echipei din care fac parte – nu se intreaba de suficient ori “De ce?”, nu se aduce valoare adaugata, nu exista atatea dezbateri. Echipa tinde sa functioneze pe proceduri prestabilite. 



Ca avantaje insa ale echipelor formate din membri cu acelasi tip de personalitate, sunt echipe care functioneaza eficient. Membrii ei se inteleg intre ei rapid, neintelegerile sunt mai rare, uneori chiar nu exista. Empatia este instantanee, de nenumarate ori.



 Alegerea apartine fiecarui leader de echipa. Totusi, “Think different” a functionat pentru Apple. Ar putea functiona si pentru echipa ta.  

Ca tot vorbeam de curand despre eficienta vs. eficacitate, mi s-a atras atentia ca fiecare dintre cele 2 poate fi privita din mai multe puncte de vedere.

Problemele apar atunci cand punctele de vedere trebuie sa coincida. Si trebuie sa coincida. Cele 3 parti cu tot atatea puncte de vedere sunt clientul, antreprenorul, angajatul (echipa). Pentru fiecare conteaza in mod vital altceva. Ceea ce conteaza pentru fiecare se rezuma in management in urmatorul mod:

• CTB – Critic to business – eficacitate – sa alegi bine lucrurile pe care le faci si sa le faci;
• CTC – Critic to client – eficienta – sa faci lucrurile bine (calitate buna), in timp util si cu costuri mici;
• CTE– Critic to employee – simplitate – sa nu fie greu de implementat.

Unde gasim excelenta unei afaceri si a managementului acesteia? La intersectia celor 3 curbe corespunzatoare punctelor critice pe grafic – acolo unde clientul este multumit, afacerea devine profitabila si angajatii nu muncesc foarte mult.

Cu ocazia unei carti imprumutate de un prieten de mult prea multa vreme (sorry Cristi, will give it back), am citit cateva lucruri interesante legate de cultura organizationala si rolul ei in ceea ce priveste coeziunea echipei si atingerea obiectivelor proiectului. Ce mi-a atras cel mai mult atentia au fost posibilele roluri care apar in cadrul culturii informale a unei organizatii.

In cadrul culturii organizationale, persoanele indeplinesc o gama larga de roluri informale, pe langa rolurile lor din cadrul organizatiei. Aceste roluri informale organizationale sunt roluri raportate la cultura organizationala si la raspandirea si pastrarea acesteia. In managementul comunicarii, aceste roluri informale poarta numele de comunicatori ritualici.

• Story-tellers - Cei care reitereaza miturile culturii organizationale, invoca povesti exemplare din istoria organizatiei pentru a ghida comportamente viitoare si pentru a stabili identitatea organizationala. Sunt persoane cu vechime in organizatie.




• Priests -Persoane cu experienta, care au rolul de a clarifica, sfatui membri noi ai echipei apeland la situatii din trecutul organizatiei. In acelasi timp, au rolul de a oferi solutii acestora in situatiile care apar, bazandu-se pe studii de caz din trecutul organizational.




• Whisperers - Confidentii celor din management, sfatuitori, apropiati ai acestora, cei care transmit (nu “toarna”) informatii din interiorul organizatiei celor din management. Transmit problemele, conflictele si opiniile membrilor echipei celor din management. Cei din echipa se pot folosi de cei cu rolul de whisperers pentru a se asigura ca problemele si opiniile lor ajung la management. De obicei, inspira incredere, sunt persoane empatice si loiale in raport cu managementul. Sunt echilibrul organizatiei.




• Gossipers - Persoane din organizatie care au rolul de a raspandi si explica zvonurile.




• Secretaries - Persoanele din corpul administrativ, de incredere, apropiate de management, care preiau informatii din sistem si le transmit de la management la echipa si invers.




• Cabalas - Sunt persoane care isi cladesc o “bisericuta” si lucreaza in propria cultura de grup pentru propria avansare si imagine.

Echipa acasa.ro a decis sa schimbe pentru o zi rolurile pe care oamenii le au in echipa si sa faca astfel un scurt experiment in domeniul resurselor umane, scopul fiind acela de a consolida echipa si de a-i determina pe angajati sa inteleaga rolurile intr-o echipa din ce in ce mai mare.

Ce a presupus schimbul de roluri?

In general fiecare membru al echipei acasa.ro, isi asuma responsabilitati zilnice in cadrul job-ului pe care il are, se preocupa de mentinerea relatiilor pozitive cu ceilalti colegi si bineinteles ajuta la atingerea obiectivelor din cadrul companiei. Ca un exercitiu de tip team-building, acasa.ro a decis astazi, 8 aprilie, sa schimbe pentru o zi posturile pe care joaca zilnic fiecare coechipier.

Astfel, managerii au schimbat rolul, cu cei pe care ii coordoneaza, subalternii au devenit manageri, coordonatorii s-au lasat coordonati, iar restul colegilor si-au schimbat rolurile intre ei. Astfel, Section Developer-ul de la Muzica.acasa.ro s-a ocupat de sectiunea Video.acasa.ro, un manager de la stiri a devenit PR-ist, un alt redactor de Stiinta scrie pe Sanatate, si un manager de divizie a devenit managerul intregii echipe editoriale.

Prin aceste idei s-a urmarit intelegerea rolurilor intr-o companie, o mai buna relationare intre colegi, un scurt schimb de experienta intre persoanele care nu relationeaza profesional in fiecare zi dar si diversificarea mediului de lucru, a atmosferei si nu in ultimul rand consolidarea echipei.
acasa.ro.

La randul sau, seful pentru o zi al portalului, Razvan Fratila, care de obicei este Technology Division Coordinator, a spus ca “experimentul a fost unul reusit pentru ca fiecare dintre noi a invatat ca rolurile celorlalti sunt foarte importante si ca trebuie sa ne coordonam foarte bine pentru a obtine rezultate cu adevarat bune”.

“O experienta noua pentru mine, si neasteptat de placuta. Chiar ma intrebam cu ce se ocupa acest departament in cadrul unei companii, iar aceasta a fost o buna oportunitate de a afla. Consider ca este o zi constructiva si ca orice companie ar trebuie sa isi ‘supuna’ angajatii la o astfel de experienta”, a afirmat Ana-Maria Popa, editor pe sectiunea Dating.acasa.ro si PR-ist pentru o zi.

In acelasi timp, cel putin o data la doua saptamani, membrii echipei participa la programul Acasa Sharing, care presupune ca un schimb de cunostinte intre colegi, reprezentate prin cursuri si prezentari periodice care ii ajuta pe angajati sa se dezvolte si sa acumuleze cat mai multe informatii.

Acasa.ro este de la inceputul anului portalul numarul 1 din Romania si ocupa una dintre primele zece pozitii in clasamentul site-urilor din Romania. Organizatia Acasa Media are 37 de angajati, cu o medie de varsta de aproximativ 25 de ani.