Nu cum, ci o viziune despre ce
“If you want to sail a boat, do not instruct the men to saw wood, stitch the sails, prepare the tools and organize the work, but make them long for setting sail and travel to distant lands.” – Antoine de Saint-Exupery
Un leader nu spune cum, ci inspira in legatura cu ce sa faca cei care il urmeaza. A avea o viziune despre ceea ce isi doresc pentru viitor este mult mai puternica decat a sti exact pasii care urmeaza sa ii faci. Atunci cand inspiri oamenii in legatura cu unde sa ajunga, ei vor gasi singuri cai pentru a ajunge acolo.
Viziunea motiveaza fara a da directii
Acest lucru il exemplifica Vlad intr-un interviu pentru Startups.ro prin exemplu legat de destinatia Odessa. Este un exemplu foarte relevant apropo de drum si obiectiv in antreprenoriat. Gandeste-te ca pleci spre Odessa cu masina, noaptea, si nu ai mai fost niciodata acolo. Consideri ca vei ajunge la Odessa? Daca raspunsul este pozitiv, atunci esti un antreprenor. Stii sigur ca poti ajunge la destinatia pe care ti-ai propus-o, desi noaptea nu vezi decat la 200 de metri in fata. Esti convins ca vei gasi indicatorul catre Odessa si vei sti sa gasesti si drumul.
Drumul sau obiectivul?
Un leader merge pe unde nu exista drum si lasa o urma pentru a fi urmat. In antreprenoriat, ceea ce este esential sa stii este obiectivul – ce iti doresti sa realizezi. Drumul il vei descoperi singur, doar chiar aceasta este placerea antreprenoriatului. Pericolul si riscul fac parte din ecuatie. Drumul este experienta pe care o acumulezi. Este la fel de importanta ca si obiectivul. Pentru drumul catre obiectiv insa, un leader nu cere indicatii, nu are nevoie de o harta. In fond leaderii si antreprenorii sunt cei care vad lucrurile diferit – au propria lor viziune. Viziune prin care reusesc sa ii inspire pe ceilalti din jur sa ii urmeze.
Daca ai un plan B, sigur il vei folosi
“Life is what happens to you while you are busy making other plans.” – John Lennon
Daca ai un plan B atunci mai mult ca sigur il vei folosi. Daca ai un plan B inseamna ca nu crezi suficient de mult in planul A. Si probabil vei actiona in consecinta. Henry David Thoreau spune sa nu te uiti niciodata inapoi, daca nu ai de gand sa o iei intr-acolo.
E sigur sa ai toate ouale intr-un singur cos?
A crede 100% intr-un plan – planul A, sa zicem – inseamna a-ti mobiliza toate resursele in acea directia. Focusul tau este intr-un singur sens si atunci vei observa in jurul tau resursele si solutiile necesare pentru materializarea planului tau A.
O alta perspectiva spune ca atunci cand ai toate ouale intr-un singur cos – a se citi crezi 100% in planul A si iti mobilizezi toate resursele in aceasta directie, cautand mereu solutii si cai alternative la capicitate maxima (si reusesti pentru ca atentia ta este 100% in aceasta directie) – risti ca dand gres cu planul A sa dai gres cu totul. Sa ramai fara alternative. Mai pe scurt, este mai riscant.
Dar doar tu esti un leader, nu? Iar leadership-ul implica intotdeauna risc, cai necunoscute.
Prepare for the worst. Plan for the best.
Atunci cand ai in vedere si planul B inseamna ca alergi dupa 2 iepuri deodata. Chiar daca alergi dupa unul mai tare si dupa altul mai incet. Deci ai urmatoarele inconveniente:
- atentie distributiva, deci injumatatita pentru fiecare dintre planul A si planul B – lipsa de focus poate face sa nu vezi mereu solutiile si oportunitatile care apar in cale;
- randament injumatatit atat pentru planul B, cat si pentru planul A;
- repozitionare imediata – orice mini-esec in cazul planului A, te va duce catre planul B;
- confunzi panta cu fundatura – iti vei asuma sa renunti mult mai usor, chiar si atunci cand este de fapt intr-o panta, nu intr-o fundatura. (adica, dupa cateva incercari repeatate, ai avea sanse reale de reusita)
- costul de oportunitate - vei fi mult mai constient de costul de oportunitate, ceea ce te va bloca din actiune.
Planul B ca plasa de siguranta pentru planul A
Un avantaj, insa, al planului B este acela ca uneori iti permite sa risti. Daca esti constient ca ai o plasa de siguranta (planul B), s-ar putea sa risti mai mult, sa iti asumi riscuri cu mai multa usurinta. Riscuri care te pot duce catre succes.
Daca nu sunteti de acord cu mine, ganditi-va la cel mai simplu exemplu. Aveti o oferta de job in alta parte care va suna ok si o luati in considerare ca alternativa la jobul actual. Asa-i ca pe de-o parte riscati mai mult al actualul job, dar pe de alta parte nici nu va mai focusati si dati silinta la fel de mult? Asta ca sa nu dau exemplul casatoriei in care unul dintre parteneri calca stramb. Va fi aceleasi focusul partenerului care calca stramb ca cel al partenerului care isi dedica tot timpul si energia relatiei de cuplu?
Ai toate sansele sa castigi, dar ca sa castigi intr-adevar trebuie sa planifici sa castigi, sa crezi ca vei castiga si sa te pregatesti temeinic sa castigi. Si un citat de incheiere, care mi se pare foarte la obiect: “Nimeni nu isi planifica niciodata sa dea gres; dar aproape toti dau gres in a planifica sa aiba succes” (William Arthur Ward).
Ei, si ce daca nu delegam eficient?
“Surround yourself with the best people you can find, delegate authority and never interfere.” – Ronald Reagan
Am vorbit rautacios despre micromanagement si intepator despre relatia individualism -> supraasumare. Voiam sa va propun sa ne concentram acum atentia asupra liniei care leaga cele 2 subiecte: delegarea. Sau, mai bine spus, asupra lipsei acesteia. Este lipsa delegarii sau delegarea ineficienta o problema pentru o companie sau pentru o echipa sau este un subiect despre care se face prea mult zgomot?
In primul rand, ce intelegem prin delegare ineficienta?
Delegarea ineficienta inseamna ca membrii echipei tale petrec mai mult de jumatate din timp realizand taskuri pentru care sunt supracalificati. O mai putem traduce prin faptul ca membrii seniori isi ocupa timpul cu taskuri pe care le-ar putea indeplini personalul junior sau membri ai echipei care nu au aceeasi experienta.
Observatie: nu discutam despre situatii de genul cereri de la client. Spre exemplu, chiar managerul general al firmei se poate duce personal la o intalnire cu un client, chiar daca este vorba de un task de Account Executive, atunci cand clientul este cel care isi doreste acest lucru in mod specificat.
Pai si… unde ne doare de fapt? Cam care ar fi consecintele delegarii ineficiente la nivel de companie?
- Costuri mai mari in mod nejustificat – Evident, prima oara ne doare la portofel. Daca personal supracalificat se ocupa de anumite taskuri ale unui proiect, acel proiect va ajunge in mod logic sa coste mai mult decat ne-am dori. Profitabilitatea proiectelor scade.
- Demotivarea echipei - Membrii echipei care considera ca se ocupa de taskuri “marunte” pentru ei, taskuri procedurale sau pentru care se simt supracalificati va fi demotivat. De asemenea, va tinde sa stagneze, neintalnind provocari cu ocazia carora sa isi creasca performanta.
- Stagnarea performantei – Membrii seniori care executa taskuri de junior pierd practic ocaziile de a gasi provocari o data cu care sa se dezvolte. De asemenea, seniorii care tind sa se supraaglomereze cu taskuri sub nivelul lor nu vor mai avea timp si energie sa invete spre a-si imbunatati performantele.
OK, deci ne doare. De unde apare problema delegarii ineficiente la nivelul unei companii?
- Obiective vs activitate - In primul rand, o cauza ar fi aceea ca managerii isi doresc sa detina controlul. Asta intrucat se pune accent pe performantele individuale, nu pe performantele echipei. Isi doresc sa aiba controlul asupra lucrurilor bine facute iesite din mainile lor. Nu asupra unei echipe eficiente care face lucrurile bine sub mainile lor. Un punct de vedere care vine din organizarea companiei si din sistemul de evaluare. O companie care recompenseaza obiectivele si nu activitatea va forta managerii sa delege prin simplul ei principiu de functionare, pentru ca nu vor putea duce la indeplinire totul de unii singuri. Atunci cand se pune accent insa pe numarul de ore lucrate si numarul de taskuri executate, managerii vor lucra si pentru echipa lor.
- Lipsa unui plan individual de dezvoltare – In al doilea rand, atunci cand managerul deleaga simte ca pierde autoritatea si meritele asupra unui task. Si daca nu are un alt level la care sa urce, se va simti lipsit de motivatia de a delega un obiectiv sau o activitate. Daca, in schimb, managerul isi cunoaste planul individual de dezvoltare, stie ca are de terminat acest nivel si de urcat la urmatorul, de invatat noi lucruri, va fi mult mai incantat de a lasa din maini un task si a preda stafeta.
Bun, am inteles. Si cum ne propunem sa rezolvam problema delegarii ineficiente?
- In primul rand, prin contracararea uneia dintre cauze – prin mutarea accentului de pe activitate individuala pe obiective de echipa.
- Apoi prin recompensarea managerilor care isi dezvolta performantele in timp – daca la fiecare evaluare, un manager este recompensat, chiar daca nu s-a dezvoltat de la ultima evaluare, atunci el nici nu va fi foarte motivat sa invete ceva pana la urmatoarea evaluare. OK, atunci nu il recompensam, ii spunem ca a stagnat, ii explicam ca a ramane pe loc nu este in filosofia firmei si va intelege ca trebuie sa invete. Va trebui apoi sa delege pentru a putea trece la nivelul urmator.
Simplu? Destul de. Probabil exista si alte solutii pe care mi-ar face placere sa le aud.
In concluzie, ce ziceti? Merita sau nu merita sa invatam sa delegam eficient? Este sau nu o problema daca nu delegi?
Apropo de viziune…
Ca tot se discuta zilnic despre criza – previziuni, estimari, riscuri si oportunitati:
“Don’t worry about what anybody else is going to do… The best way to predict the future is to invent it.”
Focus pe jucatorii A din echipa ta
“Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates.” – Magic Johnson
Credeti ca leaderul unei echipe ar trebui sa se focuseze pe jucatorii de tip C din echipa lui (cei care inca nu tin pasul sau nu si-au insusit inca viziunea) sau pe jucatorii de tip A (cei care aduc deja valoare adaugata, tin pasul, stiu deja viziunea si o pun in practica cu succes).
Specialistii in leadership sustin ca ar trebui sa te focusezi pe jucatorii de tip A. Totusi, in practica ajungi deseori sa te focusezi pe cei de tip C. Tendinta este naturala – este uman sa fii tentat sa il ajuti pe cel care a ramas in urma. Cauza este simpla. Tinzi sa dai mai multa atentie celui care “tipa” mai tare, nu celui care stie deja ce are de facut. Dar oare cel care merge dupa tine inainte nu va fi cel care se va simti neglijat? Oare progresul nu va veni din focusul pe jucatorii de tip A care vin dupa tine?
Mi-am amintit de asta citind in Money express ce intreba Manfred Kets de Vries – guru leadership INSEAD – in cadrul conferintei pe care a tinut-o la Bucuresti: “Daca sunteti pe Titanic, va loveste un aisberg, aveti in barca de salvare 5 locuri, pe care dintre oamenii vostri ii alegeti?“. Ceea ce vrea sa sublinieze de Vries este ca focusul ar trebui sa fie pe acesti 5 oameni.
Mai haios, tot asta vrea si Bill Cosby atunci cand afirma: “Nu cunosc reteta succesului, dar stiu sigur care este reteta esecului: sa incerci sa ii multumesti pe toti“.
Este acelasi lucru cu Put first things first aplicat in cadrul echipei tale. Asa cum in viata trebuie sa acorzi in primul rand timp si sa dai prioritate persoanelor si lucrurilor care conteaza, este la fel de natural sa acorzi prioritate oamenilor de baza, coechipierilor care merg la fel de repede cum iti doresti inspre viziunea ta. Restul vor urma.
