RALUCA GEORGESCU

Ca tot se discuta zilnic despre criza – previziuni, estimari, riscuri si oportunitati:

“Don’t worry about what anybody else is going to do… The best way to predict the future is to invent it.”

“Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates.” – Magic Johnson

Credeti ca leaderul unei echipe ar trebui sa se focuseze pe jucatorii de tip C din echipa lui (cei care inca nu tin pasul sau nu si-au insusit inca viziunea) sau pe jucatorii de tip A (cei care aduc deja valoare adaugata, tin pasul, stiu deja viziunea si o pun in practica cu succes).

Specialistii in leadership sustin ca ar trebui sa te focusezi pe jucatorii de tip A. Totusi, in practica ajungi deseori sa te focusezi pe cei de tip C. Tendinta este naturala – este uman sa fii tentat sa il ajuti pe cel care a ramas in urma. Cauza este simpla. Tinzi sa dai mai multa atentie celui care “tipa” mai tare, nu celui care stie deja ce are de facut. Dar oare cel care merge dupa tine inainte nu va fi cel care se va simti neglijat? Oare progresul nu va veni din focusul pe jucatorii de tip A care vin dupa tine?

Mi-am amintit de asta citind in Money express ce intreba Manfred Kets de Vries – guru leadership INSEAD – in cadrul conferintei pe care a tinut-o la Bucuresti: “Daca sunteti pe Titanic, va loveste un aisberg, aveti in barca de salvare 5 locuri, pe care dintre oamenii vostri ii alegeti?“. Ceea ce vrea sa sublinieze de Vries este ca focusul ar trebui sa fie pe acesti 5 oameni.

Mai haios, tot asta vrea si Bill Cosby atunci cand afirma: “Nu cunosc reteta succesului, dar stiu sigur care este reteta esecului: sa incerci sa ii multumesti pe toti“.

Este acelasi lucru cu Put first things first aplicat in cadrul echipei tale. Asa cum in viata trebuie sa acorzi in primul rand timp si sa dai prioritate persoanelor si lucrurilor care conteaza, este la fel de natural sa acorzi prioritate oamenilor de baza, coechipierilor care merg la fel de repede cum iti doresti inspre viziunea ta. Restul vor urma.

Am revenit asupra celebrei carti a lui Spencer Johnson, citita acum cativa ani – “Cine mi-a luat cascavalul?” – cu ocazia aparitiei audiobook-ului in colectia Business Magazin. Mi-am readus aminte intrebarea care rezuma cel mai bine esenta cartii: “Ce ai face daca nu ti-ar fi frica?”.



Spencer Johnson ne vorbeste despre change management in termeni informali, ajutandu-ne sa ne vedem pe noi insine din exterior, reactionand atunci cand suntem pusi in fata schimbarii. Fiecare ne incadram intr-o anumita tipologie in ceea ce priveste reactia in fata schimbarii. Ezitam mai mult sau mai putin, ne adaptam mai repede sau mai incet. Spencer Johnson surprinde bine tipologiile si reactiile si ne ajuta sa radem de noi insine.  



Se pare ca este foarte greu sa schimbi o mentalitate legata de schimbari. Probabil de asta, atat Spencer Johnson, cat si John Kotter apeleaza la animalute dragute pentru a vorbi despre acest subiect. Este un subiect sensibil, nimanui nu ii place sa i se aminteasca ca este – asa cum este si natural si acum suntem mai mult de 80% dintre noi, conform studiilor – intr-o masura mai mare sau mai mica rezistent la schimbare. 



Toti avem propria zona de confort si ne este greu sa iesim din ea. De ce?



- pentru ca nu ne imaginam ce ne asteapta, cum va fi noul cascaval;



- pentru ca ne multumim de multe ori cu ceea ce stim, cu vechiul cascaval, indiferent ca acesta nu era chiar asa bun si indiferent ca acum nu mai este;



- pentru ca nu avem incredere in noi, pentru ca ne este frica de ceva anume. 



Motive sunt multe. Solutii ne dau atat Spencer Johnson, cat si John Kotter.



Nu voiam sa vorbesc despre solutii acum, ci despre constientizarea faptului ca multi dintre noi suntem prinsi in niste tipare care de multe ori nu ne mai reprezinta. Suntem de multe ori blocati in situatii din care nu iesim din comoditate sau din frica sau din care alegem sa iesim mai tarziu. Poate chiar prea tarziu.



Poate ar trebui sa ne luam periodic 10 minute sa ne gandim la intrebarea “Ce ai face daca nu ti-ar fi frica?”. Pe mine m-a ajutat de curand sa fac 2 schimbari importante in viata mea. Apoi intrebandu-ne de ce nu facem acel ceva – in afara de frica. Ne vom da o serie de motive – suntem experti toti in a ne gasi motive si argumente. Dar sunt oare reale? Cred ca in maximum inca 10 minute de reflectie ne putem lamuri.

Dinamica conflictelor este comparata, in literatura de specialitate, cu un iceberg. Modelul iceberg-ului de studiu al conflictelor spune ca un conflict se aseamana cu un iceberg din punctul de vedere ca doar o mica parte din iceberg este vizibila la suprafata apei. Partea mai mare – spun geografii ca aceasta are 6/7 – este cufundata in apa si nu poate fi vazuta daca ne uitam din exterior.

Septimea din iceberg pe care o vedem noi la suprafata apei este, de fapt, aparenta/pretextul conflictului – ceea ce pare ca s-a intamplat. In realitate, cauzele sunt de obicei mult mai profunde, neintelegerile sunt bine inradacinate, de multe ori factorul decisiv fiind o perceptie creata in timp despre celalalt sau comportamentul sau. Doar o parte din dinamica unui conflict este accesibila in mod direct, realitatea conflictului este insa mai mult intuitiva, ascunsa, ingropata in incertitudine.

Separam astfel 2 parti ale conflictului, numite de psihologi:

• nivelul obiectual - varful vizibil al iceberg-ului – faptele, ceea ce pare ca se intampla, comunicare care au loc;

… si…

• nivelul psihosocial - partea din profunzime a iceberg-ului – temerile celor aflati in conflicte, perceptiile lor din trecut, nesigurantele, sentimentele si dorintele lor, tabu-uri sau convingeri ale lor care au fost incalcate, desi ei nu au parut a se sesiza, lucrurile care raman nespuse.

Toti am remarcat ca lucrurile care ne deranjeaza tind sa escaladeze, fiecare reactionand la reactia celuilalt, fiecare pregatind un raspuns celuilalt pe masura pentru cel mai mic lucru care deranjeaza, pana cand lucrurile scapa de sub control si o mica neintelegere ajunge un conflict, care conflict continuat ajunge sa aiba repercusiuni. Repercusiunile apar intrucat fiecare ia o decizie in urma conflictului.

O reteta sigura pentru evitarea conflictelor este sa incercam o “imersiune in adancimea conflictului”. Sa ne gandim, inainte de a reactiona, la ce s-ar putea ascunde sub apa din punctul celuilalt de vedere. Intuind ce se ascunde sub apa, am putea gasi o solutie care va darama iceberg-ul inca din adancime.

      Imi spunea un amic ieri ca e de parere ca se bate cam multa moneda pe leadership in organizatiile actuale. Pana la urma, important este sa atingi rezultate, sa se faca treaba, sa nu se faca greseli, sa vina lumea la serviciu si sa nu intarzie, sa fim responsabili, sa ne luam salariile. Ce atatea pretentii? Care e diferenta dintre un manager operational si un leader?

Sa enumeram cateva pentru a diferentia intre strut si camila.

Managerul operational
- administreaza lucruri
- spune cum si fixeaza proceduri si modalitati
- se focuseaza pe sistem si pe proces
- se bazeaza pe control si dominare
- urmareste rezultate pe termen scurt
- intreaba cum si cand
- faci lucruri cum trebuie

Leaderul strategic
- conduce oameni
- spune ce si fixeaza obiective
- se focuseaza pe oameni
- inspira incredere
- urmareste rezultate pe termen lung
- intreaba ce si de ce
- faci lucrurile care trebuie

     Nu cred ca are rost sa raspund acum la intrebarea “de ce este mai buna una decat cealalta”. Cred ca cel mai usor este sa va intrebati ce fel de conducator ati prefera voi insiva si de ce. Si daca un conducator e mai bun decat altul, de ce ar fi mai bun din punctul de vedere al companiei pentru care lucrati.