One of my favorite authors, Antoine de Saint-Exupery, used to say that “Perfection is achieved, not when there is nothing more to add, but when there is nothing left to take away“. Designers seem to be the ones that find this quote most useful. Interior designers therefore apply this principle by adhering to the minimalist trend. Web designers tend to focus more on website usability than on useless colorful design.

Unfortunately, business people seem to be more stubborn. They keep ignoring this saying. They seem to be immune to it.

Do you suffer from too-many-ideas-and-projects fatigue syndrome?

If you read the above title and asked yourself “WTF is that?” I might disappoint you. I’m not sure the disease actually exists. But I know what its symptoms are. People think that what they lack in order to achieve something great is creativity or knowledge. Most of us are out there searching for the big idea or trying to learn the miraculous know-how that other successful people seem to possess. We think the solution is learning more, knowing more, doing more. So we keep ourselves busy.

Nevertheless we all agree that our scarcest resources are time and attention. So actually what we are doing is quite the opposite to what we should be doing. What we lack is then not info, nor know-how, not skills, nor time.

What we lack is focus.

What we should ask ourselves is what is it that we do or read or invest in or learn now that we should stop doing, reading, investing in or learning.

If you listened to successful entrepreneurs worldwide you will always hear that they owe their success to their determination in pursuing their most important dream, their main passion, the big idea they believe in. What I have asked myself many times was which one of my dreams is that big one, which one of my passions is the main one, which idea do I most believe in? Because this guy seems to have only one and he got to be famous. But I have a hundred and I don’t seem to have the time to pursue all of them.

What I realized then was that this is the exact question I was supposed to ask myself. What is my most important dream or passion? What should I stop doing/reading/learning/investing in so that I finally worked on my single most important and most beloved project or dream?

Effectiveness above efficiency, focus above ideas

One of the basic things you learn in management courses is that that doing the right things is much more important than doing things right. It’s called the Pareto principle and it is also the difference between effectiveness (doing the right things) and efficiency (doing things right). Pareto suggests that what we should focus on is the 20% of our projects that generate 80% of our outcomes.

Peter Drucker resumes the main idea by stating “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all”.

Less is more

And this doesn’t only apply to fashion.

The question you should ask yourself according to the Pareto principle is “what are the 20% of the things I am doing that produce 80% of my positive results?”. If you realize that most of what you are currently doing is not actually leading you closer to your objectives, maybe you should start thinking about dumping those projects.

Focus on the things that are relevant to you and your objectives. Erase all the others from your priority list. And feel good about yourself for not doing them. What you need to learn is how to say no to irrelevant opportunities that come up your way. You need to pick the relevant opportunities and do your best for these.

“Competence, like beauty, truth and contact lenses is in the eye of the beholder.” – Dr. Laurence J. Peter

Principiul lui Peter spune ca intr-o ierarhie fiecare angajat tinde sa avanseze pana cand atinge propriul prag de incompetenta. Principiul a aparut pentru prima oara intr-un articol din 1967 al lui Dr. Laurence J. Peter si a fost ulterior publicat de Dr. Laurence J. Peter si Raymond Hull in cartea “The Peter Principle – Why things always go wrong“.

Explicatia principiului lui Peter – Acest lucru poate fi remarcat in special in corporatii si firme mari. Atunci cand un angajat este performant, de obicei pentru a fi motivat el este avansat catre urmatoarea pozitie ierarhica. Acest lucru este reiterat atata timp cat angajatul performeaza bine si exista loc pozitii in care sa fie promovat. La un moment dat, angajatul va ajunge la o pozitie in care nu va fi performant, fie pentru ca nu ii va placea sau pentru ca nu i se va potrivi sau pentru care nu va avea aptitudinile necesare pentru ea.

Exista si un corolar la Principiul lui Peter care spune ca munca efectiva este realizata de catre angajatii care nu si-au atins inca pragul de incompetenta.

Prag de incompetenta este, cel putin dupa parerea mea, un termen cam arogant. Sau unul care ne poate revolta. As prefera sa ii spun pragului de incompetenta, prag in care randamentul nu este cel dorit.

Ce propune principiul lui Peter este sa verificam de fiecare data cand dorim sa rasplatim un angajat pentru performanta sa printr-o promovare daca este competent pentru pozitia pe care urmeaza sa o primeasca. Daca avem dubii sau constatam ca nu poate fi promovat, putem gasi cai alternative de promovare – cresteri salariale, bonusuri, cursuri de dezvoltare pentru respectiva pozitie, etc. Cu alte cuvinte, inainte de a promova un specialist foarte bun la jobul de manager, ar trebui sa ne asiguram ca acesta dobandeste abilitati manageriale, prin cursuri teoretice si practice, prin testarea acestuia intensiva, training-on-the-job si coaching odata ce a fost promovat.

Consecinte ale manifestarii Principiului lui Peter intr-o organizatie ar putea fi:

• fonofilia – managerul respectiv isi ascunde incompetenta ocupandu-se cu telefoane si emailuri inutile, dar care ii ocupa timp;
• papiromania - managerul respectiv isi ascunde incompetenta de a nu putea face ceva cuantificabil si practic facand rapoarte si documente, proceduri pentru absolut orice, crescand birocratia interna a firmei;
• arhivofilia – este tot o forma de papiromanie exagerata, care nu rezulta doar in documente si rapoarte, ci chiar in arhive si dosare organizate de fisiere, documente si rapoarte;
• ierarhofilia - managerul respectiv isi ascunde incompetenta prin angajarea excesiva de personal in propria echipa, cresterea echipei managerului respectiv.

Evident, cele de mai sus nu sunt manifestari constiente. Sunt consecinte explicate si prin legile lui Parkinson. Rezultatul este ca un om care isi atinge asa-numitul prag de incompetenta va gasi alte lucruri cu care sa isi umple timpul in afara jobului respectiv, pentru a se simti motivat si eficient.

Potentiale obiectii la Principiul lui Peter sunt de obicei acelea ca neaga posibilitatea fiecarui om de a se autodezvolta si de a evolua din punct de vedere profesional. Ei bine, Principiul lui Peter nu spune ca omul nu poate deveni competent. Ceea ce spune este ca este bine ca el sa fie trainuit pentru jobul respectiv si testat ulterior trainingului, inainte de a fi promovat.

Principiul lui Peter a fost si generalizat: orice lucru care functioneaza este folosit in noi conjuncturi pana atunci cand nu va mai functiona.

Si, ca amuzament de final, din Principiul lui Peter a derivat Principiul lui Dilbert, care sustine ca “leadershipul este o modalitate naturala de eliminare a idiotilor din fluxul de productivitate”. Cu alte cuvinte, Dilbert sustine ca incompetentii sunt promovati intentionat pentru a-i lasa pe ceilalti specialisti sa isi faca treaba foarte buna pe care o fac si pentru a preveni potentialele dezastre ce pot fi create de acestia in zona de productie.

 ”We must be able to think then act, as well as act then think. We need to be able to think both ways, theory into practice and practice into theory.” – Jeremy Apsey

Nu reinventa roata, dar fii pregatit sa o imbunatatesti. Distanta dintre teorie si practica este mult mai mica in teorie decat in practica. In teorie, nu exista nicio diferenta intre teorie si practica. In practica, exista una destul de semnificativa. In eterna si cunoscuta disputa teorie vs. practica, pozitia pe care am ales-o si am gasit-o justificata teoretic si practic este aceea de a invata bazele teoriei, fiind permanent pregatita in practica sa descopar altceva si sa gasesc solutii alternative celor teoretice si deja incercate.


Teorie vs. practica?

Pentru a reusi sa atingi un nivel de excelenta, in orice domeniu, ai nevoie atat de un procent de cunostinte de teorie, cat si de un nivel de practica. Mixul ideal este subiectiv si un subiect permanent de disputa pentru care  nu s-au gasit retete batute in cuie. Exista sustinatori ai teoriei conform careia este de preferat sa inveti direct din practica, intrucat teoria te invata sa fii conformist si te limiteaza la niste retete universal cunoscute. Exista si opozitia care sustine ca fara teorie risti sa inveti lovindu-te de obstacole pe care le-ai fi putut evita usor si este foarte probabil sa nu intelegi intotdeauna cauzele din spatele efectelor. Sa vedem cateva argumente in favoarea fiecareia dintre cele 2 teorii.

Curricula scolara chiuleste de la lectia de practica


In sistemul de invatamant si chiar si mai apoi in cazul certificatelor de specializare, majoritatea examenelor sunt formate dintr-o parte teoretica si o parte practica. In liceu si facultate, multi elevi si studenti se plang ca din curricula lipseste partea practica. De aceea, cei carora nu le place prea mult scoala, isi iau un job sau devin antreprenori de la varste fragede, inainte de a invata teoria necesara specializarii respectiva. Si incep sa invete totul din actiune, the hard way (cum imi place mie sa spun), luand la rand obstacolele in piept si improvizant. Cred ca teoria este inutila si nu are nimic de-a face cu practica.

“Ce ar fi daca?” si inovatia

Cum merg lucrurile pentru cei care trec la actiune fara a invata teoria? Isi formeaza obiceiuri/tipare de tipul cauza-efect pe baza experientei de ce a functionat si ce nu. Sunt inovatori. Cauta mereu solutii. Nu ezita, se apuca direct de treaba. Editeaza, evalueaza, reediteaza. Itereaza acest proces pana cand evaluarea iese pe plus.  De multe ori, obtin rezultate exceptionale de aici, tocmai pentru ca sunt cei care contesta starea de fapt, uneori chiar fara a o sti. Ei nu stiu cum se fac lucrurile, asa ca invata sa le faca. Si descopera uneori drumuri noi. Se intreaba simplu “ce ar fi daca….?” si descopera ceva nou. Fata de cei care stiu ca lucrurile se fac intr-un anume fel si uneori uita sa se intrebe ce ar fi daca s-ar face si altfel lucrurile pe care ei asa le fac de ani buni.

Romanul se pricepe la toate

La polul opus, acesti inovatori ai actiunii, cei care schimba starea de fapt fac de multe ori lucrurile dupa ureche. In Romania, pentru ei aveam expresia devenita deja proverb “Romanul se pricepe la toate”. Nu se aplica insa la o singura nationalitate. Dar este ilustrativ. Asa avem specialisti in design, marketing, management, programare care fac multe lucruri “carpite”, care merg in suprafata, dar sunt fundamental gresite conceptual. Bineinteles, nu este o generalizare, dar cred ca puteti gasi singuri multe astfel de exemple unde se aplica. Sa iau doar cazuri care imi vin acum in minte. Programatori care realizeaza softuri care functioneaza, dar mananca multe resurse. Designeri care nu realizeaza ca ceea ce lucreaza pentru un client a fost facut deja si este celebru, facand parte din brandul altui client. Manageri cu echipe ineficiente datorita lipsei de experienta sau cunostinte.

De ce ar fi bine sa sari peste teorie si sa inveti din practica?

Conceptul learning by doing este incitant pentru oamenii orientati catre actiune. Teoria este in definitiv o explicatie a realitatii utilizand concepte abstracte si de multe ori generalizari, conditiiideale, etc. Este o istorie a experientelor umanitatii. Chiar din definitia sa exclude progresul, inovatia si realitatea (conditiile reale).

Care sunt consecintele daca ne aplicam teoria cuvant cu cuvant in orice situatie? Lipsa de actiune si progres. Este un citat al lui Clay Shirky care spune “Nu le-a pasat ce au vazut si de faptul ca mecanismul functiona corect, intrucat stiau deja ca nu putea functiona din teorie“. Miopia invatacelului si ideea de “nu se poate” ar fi o consecinta a adeptilor extremisti ai teoriei pure. Drobul de sare.

Practica este cea care ne ajuta sa cautam cai alternative. Le cautam pentru ca nu le stim pe cele traditionale. Si asa mergem inspre progres. Un alt avantaj este viteza de actiune. Trecem mai repede la fapte si suntem niste leaderi mai inspirationali atunci cand nu avem in fata ochilor intreaga harta a “ce ar putea merge rau”.

De ce ar fi bine sa inveti mereu macar bazele teoriei?

Practica este in sine definita ca fiind teoria transpusa in actiune. Teoria iti salveaza timp de foarte multe ori. Si iti salveaza si moralul. Nu te demoralizezi lovindu-te de fiecare obstacol. Teoria te ajuta sa nu reinventezi roata. Dar sa o poti face mereu in practica mai buna.

Crezi ca teoria este inutila si ca nu ai nevoie de ea? Este acelasi lucru cu a spune ca este la fel de ok sa inveti singur sa nu te joci cu focul cu sa ti se explice de ce nu ar fi ok sa te joci cu focul. Da, inteleg, nu e grav la o adica. Poti sa supravietuiesti dupa 1, 2, 3 … 100 astfel de experiente. Dar la sfarsit nu te vei intreba daca a meritat. Daca nu era mai bine ca despre unele sa ti se explice dinainte si sa stii la ce te poti astepta?

Astept parerile voastre in razboiul teorie vs practica. In special pe cele extremiste, pentru a afla noi argumente. Totusi cred ca in dihotomia teorie-practica, armonizarea si echilibrul intre cele 2 este calea.

“In business, you don’t get what you deserve, you get what you negotiate.” – Chester Karrass

Nu imi apartin mie. Le-am auzit, citit si eu la randul meu si le-am utilizat in practica de nenumarate ori. Au functionat pentru mine si m-am gandit sa le recomand mai departe.

1. Win – Win nu trebuie sa fie 50 – 50 – Corecta este orice intelegere asupra careia cad de acord 2 oameni. Castig pentru ambele parti inseamna ca fiecare sa plece multumit cu ceea ce a obtinut. Fie ca este vorba despre 70 – 30, 60 – 40 sau orice alta combinatie.

2. Mareste placinta, nu te multumi sa o tai felii – O negociere cu adevarat buna, din care sa obtii o situatie de win-win, este o negociere creativa. Situatia data, cea cu care fiecare dintre cei 2 negociatori vine sa negocieze, nu este batuta in cuie. Valoare adaugata poate fi gasita pe loc, din discutii, apeland la inovatie si gandind creativ. In plus, chiar si situatia privita din cele 2 puncte diferite de vedere ale negociatorilor veti descoperi ca suna diferit si fiecare resimte alte beneficii potentiale in respectivul deal.

3. Nu ceda, intotdeauna negociaza – Targuieste-te pentru fiecare lucru la care esti dispus sa renunti in favoarea celuilalt. Refuzand sa te targuiesti pierzi din valoarea care poate fi obtinuta prin negocierea unui obiect care are o valoare diferita pentru cei 2 negociatori.

Tine minte intotdeauna intr-o negociere ca puterea vine din a reusi sa tii toate portile deschise pana la final, asa incat sa afli cat mai multe date din cealalta parte si sa gasesti noi cai pentru a ajunge la acel win-win aparent imposibil.

De ce a ales Kotter pinguini pentru a vorbi despre schimbare? Pentru ca oamenii invata cel mai bine prin joaca. Iar pinguinii din povestea “Aisbergul nostru se topeste” sunt simpatici si seamana al naibii de tare cu noi si colegii din jurul nostru.

Povestea este simpla. Pinguinii de pe un iceberg pe care traiesc de cand se stiu sunt atentionati de catre Fred – pinguin singuratic si savant – ca iceberg-ul se topeste si odata cu iarna ar putea crapa, datorita inghetarii apei din crapaturi. Cum reactioneaza pinguinii? Asa cum am reactiona si noi. Unii spun ca Fred este nebun, altii ca nu se poate, altii il cred dar nu fac nimic in legatura cu asta, etc. Pana la urma, Fred persevereaza si reuseste sa atraga de partea lui o echipa care sa gaseasca solutii pentru schimbare, pe care sa le si implementeze.

Sub forma unei fabule, Kotter trece in revista parcursul normal al managementului schimbarii – cei 8 pasi pe care el ii considera necesari:

1. crearea senzatiei de necesitate a schimbarii;

2. alcatuirea echipei de coordonare a schimbarii;

3. elaborarea viziunii si strategiei schimbarii;

4. comunicarea schimbarii si castigarea increderii in implementarea ei;

5. imputerniciti agentii schimbarii pentru a actiona;

6. castigati victorii pe termen scurt;

7. nu va opriti;

8. creati o noua cultura.

Pentru informatii sub o aparenta mai serioasa venite din partea lui John Kotter puteti citi “Leading Change” si “The Heart of Change”.

Dupa cum v-am obisnuit, cartea poate fi achizitionata de la editura Publica. Pentru un rezumat al cartii si cateva tool-uri pe scurt, puteti consulta site-ul ouricebergismelting.com. (PS: Nu, nu am nici un contract cu cei de la Publica. Stiu ca dupa fiecare post primesc mailuri cu intrebarea asta si m-am gandit sa raspund in avans.)

Problemele apar atunci cand punctele de vedere trebuie sa coincida. Si trebuie sa coincida. Cele 3 parti cu tot atatea puncte de vedere sunt clientul, antreprenorul, angajatul (echipa). Pentru fiecare conteaza in mod vital altceva. Ceea ce conteaza pentru fiecare se rezuma in management in urmatorul mod:

• CTB – Critic to business – eficacitate – sa alegi bine lucrurile pe care le faci si sa le faci;
• CTC – Critic to client – eficienta – sa faci lucrurile bine (calitate buna), in timp util si cu costuri mici;
• CTE– Critic to employee – simplitate – sa nu fie greu de implementat.

Unde gasim excelenta unei afaceri si a managementului acesteia? La intersectia celor 3 curbe corespunzatoare punctelor critice pe grafic – acolo unde clientul este multumit, afacerea devine profitabila si angajatii nu muncesc foarte mult.

Septimea din iceberg pe care o vedem noi la suprafata apei este, de fapt, aparenta/pretextul conflictului – ceea ce pare ca s-a intamplat. In realitate, cauzele sunt de obicei mult mai profunde, neintelegerile sunt bine inradacinate, de multe ori factorul decisiv fiind o perceptie creata in timp despre celalalt sau comportamentul sau. Doar o parte din dinamica unui conflict este accesibila in mod direct, realitatea conflictului este insa mai mult intuitiva, ascunsa, ingropata in incertitudine.

Separam astfel 2 parti ale conflictului, numite de psihologi:

• nivelul obiectual - varful vizibil al iceberg-ului – faptele, ceea ce pare ca se intampla, comunicare care au loc;

… si…

• nivelul psihosocial - partea din profunzime a iceberg-ului – temerile celor aflati in conflicte, perceptiile lor din trecut, nesigurantele, sentimentele si dorintele lor, tabu-uri sau convingeri ale lor care au fost incalcate, desi ei nu au parut a se sesiza, lucrurile care raman nespuse.

Toti am remarcat ca lucrurile care ne deranjeaza tind sa escaladeze, fiecare reactionand la reactia celuilalt, fiecare pregatind un raspuns celuilalt pe masura pentru cel mai mic lucru care deranjeaza, pana cand lucrurile scapa de sub control si o mica neintelegere ajunge un conflict, care conflict continuat ajunge sa aiba repercusiuni. Repercusiunile apar intrucat fiecare ia o decizie in urma conflictului.

O reteta sigura pentru evitarea conflictelor este sa incercam o “imersiune in adancimea conflictului”. Sa ne gandim, inainte de a reactiona, la ce s-ar putea ascunde sub apa din punctul celuilalt de vedere. Intuind ce se ascunde sub apa, am putea gasi o solutie care va darama iceberg-ul inca din adancime.

eficienta = doing things right

eficacitate = doing the right things

De multe ori in elaborarea unei strategii se uita analiza mai clara a notiunii de eficacitate, trecandu-se direct la eforturi de obtinere a eficientei. Din pacate insa, indiferent daca faci lucrurile cum trebuie, este relativ dificil sa obtii excelenta si avantaj competitiv daca nu faci lucrurile care trebuie.

Si, ca tot suntem la lucrurile care trebuie facute si strategie, as vrea sa reamintesc principiul lui Pareto, care ilustreaza foarte bine distinctia dintre cei doi termeni. Principiul lui Pareto sau regula 80/20 spune ca: “80% dintre efecte sunt generate de 20% dintre cauze”. Strategic, o reusita este sa determini prin analiza strategica acei 20% care sunt cu adevarat importanti si sa te concentrezi asupra lor.