RALUCA GEORGESCU

Am revenit asupra celebrei carti a lui Spencer Johnson, citita acum cativa ani – “Cine mi-a luat cascavalul?” – cu ocazia aparitiei audiobook-ului in colectia Business Magazin. Mi-am readus aminte intrebarea care rezuma cel mai bine esenta cartii: “Ce ai face daca nu ti-ar fi frica?”.



Spencer Johnson ne vorbeste despre change management in termeni informali, ajutandu-ne sa ne vedem pe noi insine din exterior, reactionand atunci cand suntem pusi in fata schimbarii. Fiecare ne incadram intr-o anumita tipologie in ceea ce priveste reactia in fata schimbarii. Ezitam mai mult sau mai putin, ne adaptam mai repede sau mai incet. Spencer Johnson surprinde bine tipologiile si reactiile si ne ajuta sa radem de noi insine.  



Se pare ca este foarte greu sa schimbi o mentalitate legata de schimbari. Probabil de asta, atat Spencer Johnson, cat si John Kotter apeleaza la animalute dragute pentru a vorbi despre acest subiect. Este un subiect sensibil, nimanui nu ii place sa i se aminteasca ca este – asa cum este si natural si acum suntem mai mult de 80% dintre noi, conform studiilor – intr-o masura mai mare sau mai mica rezistent la schimbare. 



Toti avem propria zona de confort si ne este greu sa iesim din ea. De ce?



- pentru ca nu ne imaginam ce ne asteapta, cum va fi noul cascaval;



- pentru ca ne multumim de multe ori cu ceea ce stim, cu vechiul cascaval, indiferent ca acesta nu era chiar asa bun si indiferent ca acum nu mai este;



- pentru ca nu avem incredere in noi, pentru ca ne este frica de ceva anume. 



Motive sunt multe. Solutii ne dau atat Spencer Johnson, cat si John Kotter.



Nu voiam sa vorbesc despre solutii acum, ci despre constientizarea faptului ca multi dintre noi suntem prinsi in niste tipare care de multe ori nu ne mai reprezinta. Suntem de multe ori blocati in situatii din care nu iesim din comoditate sau din frica sau din care alegem sa iesim mai tarziu. Poate chiar prea tarziu.



Poate ar trebui sa ne luam periodic 10 minute sa ne gandim la intrebarea “Ce ai face daca nu ti-ar fi frica?”. Pe mine m-a ajutat de curand sa fac 2 schimbari importante in viata mea. Apoi intrebandu-ne de ce nu facem acel ceva – in afara de frica. Ne vom da o serie de motive – suntem experti toti in a ne gasi motive si argumente. Dar sunt oare reale? Cred ca in maximum inca 10 minute de reflectie ne putem lamuri.

John Kotter – guru in change management si leadership de la Harvard Business School – a publicat un volum asemanator unei carti de copii cu pinguini si poze, in spatele careia descoperim o fabula despre schimbare si gestionarea acesteia plina de invataminte. Este vorba despre “Aisbergul nostru se topeste“.

De ce a ales Kotter pinguini pentru a vorbi despre schimbare? Pentru ca oamenii invata cel mai bine prin joaca. Iar pinguinii din povestea “Aisbergul nostru se topeste” sunt simpatici si seamana al naibii de tare cu noi si colegii din jurul nostru.

Povestea este simpla. Pinguinii de pe un iceberg pe care traiesc de cand se stiu sunt atentionati de catre Fred – pinguin singuratic si savant – ca iceberg-ul se topeste si odata cu iarna ar putea crapa, datorita inghetarii apei din crapaturi. Cum reactioneaza pinguinii? Asa cum am reactiona si noi. Unii spun ca Fred este nebun, altii ca nu se poate, altii il cred dar nu fac nimic in legatura cu asta, etc. Pana la urma, Fred persevereaza si reuseste sa atraga de partea lui o echipa care sa gaseasca solutii pentru schimbare, pe care sa le si implementeze.

Sub forma unei fabule, Kotter trece in revista parcursul normal al managementului schimbarii – cei 8 pasi pe care el ii considera necesari:

1. crearea senzatiei de necesitate a schimbarii;

2. alcatuirea echipei de coordonare a schimbarii;

3. elaborarea viziunii si strategiei schimbarii;

4. comunicarea schimbarii si castigarea increderii in implementarea ei;

5. imputerniciti agentii schimbarii pentru a actiona;

6. castigati victorii pe termen scurt;

7. nu va opriti;

8. creati o noua cultura.

Pentru informatii sub o aparenta mai serioasa venite din partea lui John Kotter puteti citi “Leading Change” si “The Heart of Change”.

Dupa cum v-am obisnuit, cartea poate fi achizitionata de la editura Publica. Pentru un rezumat al cartii si cateva tool-uri pe scurt, puteti consulta site-ul ouricebergismelting.com. (PS: Nu, nu am nici un contract cu cei de la Publica. Stiu ca dupa fiecare post primesc mailuri cu intrebarea asta si m-am gandit sa raspund in avans.)

Ca tot vorbeam de curand despre eficienta vs. eficacitate, mi s-a atras atentia ca fiecare dintre cele 2 poate fi privita din mai multe puncte de vedere.

Problemele apar atunci cand punctele de vedere trebuie sa coincida. Si trebuie sa coincida. Cele 3 parti cu tot atatea puncte de vedere sunt clientul, antreprenorul, angajatul (echipa). Pentru fiecare conteaza in mod vital altceva. Ceea ce conteaza pentru fiecare se rezuma in management in urmatorul mod:

• CTB – Critic to business – eficacitate – sa alegi bine lucrurile pe care le faci si sa le faci;
• CTC – Critic to client – eficienta – sa faci lucrurile bine (calitate buna), in timp util si cu costuri mici;
• CTE– Critic to employee – simplitate – sa nu fie greu de implementat.

Unde gasim excelenta unei afaceri si a managementului acesteia? La intersectia celor 3 curbe corespunzatoare punctelor critice pe grafic – acolo unde clientul este multumit, afacerea devine profitabila si angajatii nu muncesc foarte mult.

Dinamica conflictelor este comparata, in literatura de specialitate, cu un iceberg. Modelul iceberg-ului de studiu al conflictelor spune ca un conflict se aseamana cu un iceberg din punctul de vedere ca doar o mica parte din iceberg este vizibila la suprafata apei. Partea mai mare – spun geografii ca aceasta are 6/7 – este cufundata in apa si nu poate fi vazuta daca ne uitam din exterior.

Septimea din iceberg pe care o vedem noi la suprafata apei este, de fapt, aparenta/pretextul conflictului – ceea ce pare ca s-a intamplat. In realitate, cauzele sunt de obicei mult mai profunde, neintelegerile sunt bine inradacinate, de multe ori factorul decisiv fiind o perceptie creata in timp despre celalalt sau comportamentul sau. Doar o parte din dinamica unui conflict este accesibila in mod direct, realitatea conflictului este insa mai mult intuitiva, ascunsa, ingropata in incertitudine.

Separam astfel 2 parti ale conflictului, numite de psihologi:

• nivelul obiectual - varful vizibil al iceberg-ului – faptele, ceea ce pare ca se intampla, comunicare care au loc;

… si…

• nivelul psihosocial - partea din profunzime a iceberg-ului – temerile celor aflati in conflicte, perceptiile lor din trecut, nesigurantele, sentimentele si dorintele lor, tabu-uri sau convingeri ale lor care au fost incalcate, desi ei nu au parut a se sesiza, lucrurile care raman nespuse.

Toti am remarcat ca lucrurile care ne deranjeaza tind sa escaladeze, fiecare reactionand la reactia celuilalt, fiecare pregatind un raspuns celuilalt pe masura pentru cel mai mic lucru care deranjeaza, pana cand lucrurile scapa de sub control si o mica neintelegere ajunge un conflict, care conflict continuat ajunge sa aiba repercusiuni. Repercusiunile apar intrucat fiecare ia o decizie in urma conflictului.

O reteta sigura pentru evitarea conflictelor este sa incercam o “imersiune in adancimea conflictului”. Sa ne gandim, inainte de a reactiona, la ce s-ar putea ascunde sub apa din punctul celuilalt de vedere. Intuind ce se ascunde sub apa, am putea gasi o solutie care va darama iceberg-ul inca din adancime.

O distinctie despre care se vorbeste foarte mult in cartile de management si probabil arhi-cunoscuta pentru majoritatea. Mi-a fost adusa aminte intr-o discutie aprinsa cu o amica astazi si m-am gandit sa o reamintesc. Pe scurt, desi in DEX cuvintele apar ca fiind sinonime, diferenta este de nuanta, minima, dar cruciala in strategie si management strategic:

eficienta = doing things right

eficacitate = doing the right things

De multe ori in elaborarea unei strategii se uita analiza mai clara a notiunii de eficacitate, trecandu-se direct la eforturi de obtinere a eficientei. Din pacate insa, indiferent daca faci lucrurile cum trebuie, este relativ dificil sa obtii excelenta si avantaj competitiv daca nu faci lucrurile care trebuie.

Si, ca tot suntem la lucrurile care trebuie facute si strategie, as vrea sa reamintesc principiul lui Pareto, care ilustreaza foarte bine distinctia dintre cei doi termeni. Principiul lui Pareto sau regula 80/20 spune ca: “80% dintre efecte sunt generate de 20% dintre cauze”. Strategic, o reusita este sa determini prin analiza strategica acei 20% care sunt cu adevarat importanti si sa te concentrezi asupra lor.